A metodologia do pensar transformador é a mobilização progressiva, integrada e harmoniosa do pensar crítico, do processo criativo e do pensar estratégico.

O decisor começa essa mobilização já ao mapear o desafio, que é “aquele momento em que o contemplar passivo da situação se transforma no primeiro ato da vontade para intervir na realidade”.

Ao processar o cenário e logo em seguida o desafio estratégico, o decisor (individual ou grupal) adota as atitudes da divergência com o máximo rigor. Não se conversa, não valem as opiniões nem as maneiras de ver habituais, não cabe contar exemplos nem invocar teorias. Poderíamos adjetivar essa atitude como inocente e radical. A inteligência trabalha com o olhar inocente e não com a memória.

O cerne do pensar transformador é a “ginástica de alongamento do pensar mediante a alternância das atitudes de divergência e convergência”.

Os ganhos que a prática dessa “ginástica” têm proporcionado parecem não ter limites. Por exemplo, essa prática tem gerado competências duráveis, isto é, habilidades que transbordam das formatações.

Expliquemos melhor. Um alto executivo (ou um pesquisador científico) faz cursos formatados para lidar com situações especiais ou complexas. Se algo muda no contexto ou surge um quadro que foge à formatação prevista, é como se seu aprendizado tivesse ficado inútil no todo ou em parte. A metodologia do pensar transformador, porém, proporciona ao seu praticante um conjunto de habilidades que lhe permitem sair do “pensar que espera respostas” (ou da perplexidade) e mover-se a enfrentar tais “situações e desafios insólitos”.

Nos cursos do Pensar Transformador o participante é crescentemente encorajado a desapegar-se das convicções ao praticar a auto-prospecção e a descoberta. Permita-nos citar um profeta do pensar autônomo: “As convicções são inimigos mais poderosos que as mentiras” (Friedrich Nietzsche).

É impossível expandir o pensar quando a mente está ancorada em opiniões intocáveis. Por isso, os estrategistas clássicos  ? militares, note bem ? ficavam horas fazendo anotações em silêncio, ao redor do cenário montado. Só esse aprendizado singelo, ou seu equivalente metodológico para a nossa época, tem proporcionado um salto qualitativo surpreendente aos participantes dos nossos cursos.

” – E se a pessoa não tiver a serenidade suficiente?”

Tem, normalmente tem. É uma questão de trocar a auto-suficiência aparente pela alegria de descobrir seus saberes não-prospeccionados.

Como essa qualidade do pensar funciona diante de uma crise?

Primeiro, confere à pessoa a flexibilidade estratégica de que carece para lidar com crises e outros “insolúveis”. Na base, está aquela aptidão conquistada que chamamos de novo olhar.

Segundo, ao tornar o decisor alerta ? ou perquiridor em atitude de divergência ? para “normalidades” e “momentos áureos”, habilita-o a prevenir as tais alterações de curso a que chamamos de crises.

Em outras palavras, ao ganhar maestria no pensar transformador o gestor torna-se mais alerta para prevenir crises em gestação oculta e mais capacitado a administrar crises que já tenham eclodido. Tudo graças àquela expansão nos procedimentos do pensar. [Webinsider]

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José Leão de Carvalho

<strong>José Leão de Carvalho</strong> (ilace@ilace.org.br) é presidente e diretor metodológico do <strong><a href="http://www.ilace.org.br/" rel="externo">Ilace</a></strong> ? Instituto Latino-Americano de Ciências Cognitivas e Estratégia.