O filósofo Luiz Carlos Trabuco Cappi, de 57 anos, escolhido novo presidente do Bradesco, poderá ter o desafio de reconduzir o banco à liderança do setor bancário brasileiro, perdida para o Itaú após a fusão com o Unibanco, em novembro de 2008.

O empresário, cujo nome foi indicação do presidente do conselho, Lázaro de Mello Brandão, é visto pelo mercado como o homem responsável por trazer dinheiro para o grupo. A Bradesco Seguros, que ele dirige desde 2003, contribui com cerca de 40% do resultado do banco.

O analista de bancos da Austin Ratings, Luiz Miguel Santacreu, disse não acreditar que a indicação tem a ver com a volta do Bradesco à liderança.

Para outro analista, João Augusto Sales, da Lopes Filho & Associados, Trabuco é uma escolha estratégica. Ele diz que o ?ex?, Marcio Cypriano, possui um perfil agressivo – em sua gestão o Bradesco comprou Mercantil, Finasa, Zogbi, PMC, American Express e a corretora Ágora. Já Trabuco é voltado para processos internos, com ganhos de eficiência e gestão. Em cinco anos, ele conseguiu ganhar quase dois pontos percentuais de mercado (até novembro de 2008 o Bradesco tinha 21,7%).

Além disso, triplicou o volume de prêmios do grupo e aumentou a rentabilidade da empresa de 36% para 44%. ?Ele é um monstro? – resume.

Particularmente não acredito que Trabuco venha mudar seu foco, principalmente em futuros anos de crises financeiras dos mercados. Mas como inovar e crescer, então?

Sun Tzu há mais de três mil anos cita nas epígrafes de seu livro “A Arte da Guerra“:

“Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”.
“Se não é vantajoso, nunca envie suas tropas; se não lhe rende ganhos, nunca utilize seus homens; se não é uma situação perigosa, nunca lute uma batalha precipitada”.

Como utilizar estes preceitos voltados para processos internos, visando ganhos de eficiência e gestão que consequentemente conduzirão ao topo?

Pode ser que inicialmente não seja para o topo da lista dos maiores, mas certamente dos melhores.

Inevitavelmente isso servirá de base sustentável para um crescimento saudável, que levará a organização a assumir novamente sua posição de liderança de mercado. Dependendo da estratégia definida pela organização, isso poderá ocorrer a médio ou longo prazo ou simplesmente não ocorrer, mantendo-se o foco na rentabilidade. Um exemplo clássico é o da Brahma, AmBev até chegar ao império Anheuser-Busch Inbev, a maior produtora mundial de cerveja.

Focando em seus processos e definindo seu catálogo de serviços. Identificando minuciosamente seus clientes e fornecedores internos e externos. Contabilizando e principalmente controlando efetivamente os valores tangíveis e intangíveis agregados aos negócios. Assim consegue-se o conhecimento crítico necessário para uma abordagem inovadora. Com isso, é necessário concentrar esforços para:

• Desenvolver os verdadeiros pontos fortes e focar nas oportunidades que se apresentam, sejam elas oriundas de clientes ou fornecedores.
• Crescer através do reconhecimento das fraquezas, sem melindres ou demagogias, buscando diligentemente superá-las, focando nas oportunidades que se apresentam sejam oriundas de clientes ou fornecedores.
• Concentrar esforços e manter os pontos fortes objetivando eliminar ou mitigar ao máximo as ameaças iminentes, inclusive as residuais.
• Reconhecer as fraquezas e superá-las objetivando eliminar ou mitigar ao máximo as ameaças iminentes, inclusive as residuais, também pode ser uma questão de sobrevivência.

Dependendo do foco e da estratégia adotada, oportunidades e ameaças não necessariamente estarão externas à organização, mas podem ser internas se o esforço estiver aplicado em um departamento ou segmento da própria organização.

Outra característica importante que deve ser observada atentamente, pela sutileza e importância, é se as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas são tangíveis ou intangíveis.

Pode considerar-se uma boa prática a utilização do Diagrama de Ishikawa para melhor analisar as fraqueza e as ameaças. Melhor ainda é quando a análise detalhada é estendida às forças e oportunidades, objetivando identificar quais fatores compõem seus alicerces e os respectivos riscos inerentes.

Identificados os fatores críticos e respectivos riscos ? internos e externos -, certamente inúmeras abordagens podem ser utilizadas.

Simplificando: a priorização do que é vantajoso, do que rende ganhos e do que apresenta maior grau de perigo pode ser obtida através de uma técnica de análise global, utilizada para permitir a abordagem das situações como um todo.

Trata-se de uma hierarquia dos problemas para decidir por onde começar, considerando que a implementação simultânea de todas as soluções recomendadas pode ser inviável, contraproducente ou mesmo ineficiente. Para isso pode-se utilizar a Técnica de Kepner e Tregoe ? análise de GUT (Gravidade, Urgência, Tendência).

Inúmeros outros critérios de priorização podem ser utilizados.

Por exemplo, Antônio Celso Brasília em seu livro “Manual de Análise de Risco para a Segurança Empresarial” orienta para os estudos e aplicações, em todos os níveis de gerência da segurança empresarial, do processo de identificação, medição e gestão sistêmica de perdas que colocam em perigo a boa gestão de qualquer organização.

Vale mais uma vez lembrar dos sábios conselhos. Entre eles: “Se não é vantajoso, nunca envie suas tropas; se não lhe rende ganhos, nunca utilize seus homens; se não é uma situação perigosa, nunca lute uma batalha precipitada”.

Conforme já mencionamos no artigo intitulado Gestão por processos de negócios e redes cognitivas, para se obter uma gestão eficiente que promova ganhos significativos é necessário montar uma estrutura de rede de conhecimento, identificando as atividades geradoras de valores ? tangíveis e intangíveis ? e seus encadeamentos atuais e potenciais.

Oportunamente, também, devem-se identificar quais eventos que disparam ou bloqueiam estas atividades, recursos, competências e informações disponíveis ou necessárias para estes conjuntos de atividades.

Assim sendo, é essencial pensar em gestão por processos de negócios e vislumbrar uma rede de processos inter-relacionados, atentando para o fato que os processos correspondem à execução das estratégias estabelecidas. Com isso, prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e as cadeias de valores das organizações. A partir daí, utilizar as ferramentas disponíveis para mapeá-los. Com isso, muitas organizações vêm adotando escritórios de processos de negócios em distintos graus de maturidade.

Os escritórios de processos de negócios sem Knowledge Networks Management nos fazem rememorar os tempos das imponentes áreas de O&M (Organização e Método), possivelmente fadados ao mesmo destino. Para nós, meros observadores, cabe o privilégio de aprender através do passar do tempo.

Sucesso aos protagonistas, coadjuvantes, figurantes e demais membros da equipe. É sempre bom assimilar boas lições. [Webinsider]

.

Jorge Castro

Jorge Castro (jorge.castro@globo.com) é professor e coach em Governança de Tecnologia da Informação e Comunicação.