Ministrando aula na pós-graduação em Gestão Estratégica de Projetos, lancei a seguinte pergunta aos estudantes:

–Como vocês já notaram, as empresas estão trabalhando cada vez mais utilizando o conceito de projetos. Por quê?

As respostas foram as mais diversas: desde “por modismo”, passando por “padrão de mercado, como PMI”, e chegando em “abordagem científica”.

O fato é que as empresas perceberam que trabalhar por projeto é algo extremamente pragmático, ou seja, todo projeto tem um ou vários entregáveis (delivery), é um empreendimento temporário (finito em termos de prazos), envolve recursos (materiais, logísticos, humanos, entre outros) e, por isso, exige orçamento prévio e gestão financeira dos investimentos realizados.

Assim, em um determinado espaço de tempo, um produto ou serviço é gerado dentro de um orçamento definido – ou seja, é muito melhor do que aquilo que se fazia antigamente, com execução de planos infindáveis, com desembolsos que cresciam a cada nova etapa e com resultados discutíveis na análise do custo-benefício.

O conceito de projetos trouxe à reboque, novas metodologias, o estabelecimento de padrões de mercado com base em best practices (PMBOK – Project Management Body of Knowledge, do PMI), capacitação de profissionais e abordagens mais abrangentes nas organizações, envolvendo estrutura organizacional projetizada, gestão de riscos e gestão da comunicação.

Evidentemente, todo projeto deve estar alinhado ao contexto estratégico da empresa ou, melhor dizendo, o conjunto de projetos pode ser considerado como a “tática” para atingimento dos objetivos organizacionais.

Se, por um lado, hoje temos no país um cenário de amadurecimento da área de projetos, evidenciado pelo intenso crescimento dos cursos de pós-graduação na área, de publicações recentes, das certificações etc., por outro, nota-se que há lacunas que exigem ação imediata dos administradores e gerentes de projetos, com destaque para os indicadores de desempenho.

É evidente que antes de se iniciar um projeto se faz necessária uma avaliação de custo-benefício, a fim de tomar a decisão do “go” ou “no-go”. Este conceito já está amplamente disseminado no mercado e a grande maioria das empresas realiza isto como métodos criteriosos e específicos.

Indicadores

O que se discute é quanto ao acompanhamento do projeto durante sua existência ou ao seu final. Quando se efetua uma avaliação do projeto durante seu ciclo de vida através de indicadores (isto não elimina as Revisões de Qualidade) é possível tomar decisões para mudar o rumo do projeto ou mesmo para paralisá-lo, pois os indicadores mostram a situação atual e indicam tendências.

Na área de projetos, entre os indicadores, fala-se muito em CPI (Cost Performance Index) e SPI (Schedule Performance Index), que respectivamente representam: o índice de desempenho de custos em um projeto e o índice de desempenho de cronograma no projeto, com base na execução de atividades e custos planejados/incorridos. Entretanto, poucas empresas fazem uso destes indicadores ou de outros criados internamente por elas, impossibilitando uma avaliação dos progressos em curso.

Há, no entanto, quatro tipos de indicadores de projeto importantes que precisam ser visto recorrentemente: de impacto, de efetividade, de desempenho e operacionais todos muito bem definidos pelo professor e sociólogo Domingos Armani.

Os de impacto medem o objetivo geral do projeto com resultados em longo prazo e sua contribuição para a organização; os indicadores de efetividade medem os resultados dos objetivos propostos em um determinado período de tempo. Já os de desempenho evidenciam se os resultados planejados foram alcançados – cita-se ROI (Return Of Investment), o CPI e o SPI obtidos ao final do projeto. Os indicadores operacionais devem funcionar como ferramentas de monitoração dos projetos em seu dia-a-dia, sobretudo quanto ao orçamento e cronograma – o CPI e o SPI se encaixam também neste item.

Se um indicador é uma medição e se é possível estabelecer um padrão (valor esperado) para cada indicador, então as variações determinam que algo está fora das condições de normalidade, exigindo do gerente de projetos avaliação da variação, análise dos agressores que causam as variações e elaboração/execução de planos de ação para ajuste da rota. Por exemplo: o CPI e SPI têm como padrão de normalidade o número 1,0. Qualquer variação para cima indica que o projeto está melhor que o planejado em termos de custos (CPI) ou em termos de prazos (SPI); porém, se abaixo de 1,0 indicam situação adversa em uma ou em ambas as dimensões citadas.

A utilização de indicadores de desempenho no gerenciamento de projetos é, na atualidade, indispensável para o efetivo acompanhamento e tomada de decisões. A não-utilização seria o mesmo que monitorar a febre de uma pessoa sem utilizar um termômetro, usando apenas o contato físico ou a aparência da pessoa para efetuar a avaliação. Naturalmente que pode funcionar mesmo com baixo nível de precisão, mas, também, pode falhar, com impacto gravíssimo.

Em projetos, a situação é a mesma, os indicadores são fotografias instantâneas dos projetos, mas que indicam tendências. Utilize os indicadores que considere como os mais adequados: aqueles que foram criados na própria empresa, ou os usuais do mercado, lembrando-se que gerenciar projetos deixou, há muito, de ser algo intuitivo, pois exige do gerente, a aplicação de metodologias, gestão do conhecimento e profissionalismo. [Webinsider]

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Armando Terribili Filho

Armando Terribili Filho é diretor de projetos da Unisys Brasil e professor da Faculdade de Administração da FAAP.