Vivemos num mundo dinâmico no qual velocidade, conectividade e intangibilidade (Davis & Meyer, 1999) estão cada vez mais presentes.
E tudo que contribuir pra acompanhar esse ritmo é importante, como vemos em: Métodos ágeis: gere rápido valor para o seu projeto.
O tempo passa, as coisas mudam – e com muita frequência. Exemplo disso é nosso último ensaio: Opções Reais ajuda a analisar e clarear cenários, em que a intenção era finalizar a série sobre opções reais, mas aqui estamos novamente.
Desde então, surgiu a ideia de mais um texto – as situações não ocorrem exatamente como planejamos em função de incertezas (sempre presentes) no futuro (como foi o caso deste ensaio, risos).
E essas incertezas (Mun, 2006) podem vir de ações de concorrentes, mudanças na conjuntura econômica e nos hábitos dos consumidores, dentre outras causas.
Podem ocorrer mudanças dentro da própria empresa (fusão ou aquisição de outra empresa, por exemplo, ou mesmo movimentos internos de funcionários) que poderão alterar sua estratégia.
E, convenhamos, tomar decisões estratégicas num ambiente assim não é uma atividade trivial (Tong & Reuer, 2007).
Assim, projetos considerados viáveis em um determinado momento, podem não se encaixar na estratégia da empresa em outro (a estratégia pode ter mudado ao longo do período).
Uma proposta de modelo – o “MORDE”
Podemos tentar ajudar propondo um modelo de decisão sobre projetos envolvendo opções reais – opções essas que sejam direcionadas pela estratégia da empresa.
A partir dessa ideia, que tal o nome “MORDE” – Modelo usando Opções Reais Direcionando pela Estratégia?
Como uma imagem vale mais que mil palavras, o diagrama a seguir (em forma de árvore de decisão) ilustra o conceito.
No início, vislumbramos as opções de, no instante t=1, termos:
Em outras palavras, neste início, as opções são: sequer começar, implantar o projeto parcialmente ou implantar o projeto totalmente.
E os subsídios para essa decisão envolvem o cálculo da rentabilidade (Valor Presente Líquido ou Taxa Interna de Retorno, por exemplo – Martelanc et al, 2003) e a adequação do projeto à estratégia da empresa.
Assim, se o projeto é rentável e se encaixa na estratégia da empresa, ele deverá ser implantado (parcial ou totalmente).
Já se ele não atende a esses dois critérios, ele não deverá ser implantado.
Esses dois subsídios se baseiam em informações obtidas em t=0 e estimando-se o que irá acontecer em t=1.
De uma forma similar, temos as opções no instante t=1 mostradas a seguir:
Observe que, se o projeto implantado em t=1 (opções + ou ++) não atender aos requisitos mencionados anteriormente, ele deverá ser descontinuado (ou reduzido, se o tipo de projeto o permitir) em t=2.
Esse processo é repetido até o fim do horizonte de análise do projeto.
Note as cores das setas: verde para ampliação, laranja para manter o status quo e vermelho para redução/desativação do projeto.
Dependendo do porte e da complexidade/importância do projeto, essas decisões talvez mereçam ser tomadas em grupo – uma introdução a decisões em grupo é mostrada em Harvard Business Review – Uma breve história da tomada de decisão – http://www.hbrbr.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=163
Pode ser interessante, também, utilizar conceitos da Teoria dos Jogos (www.teoriadosjogos.net) nas decisões, seja antecipando movimentos dos concorrentes ou a receptividade dos clientes da empresa, por exemplo – isso poderá provocar alterações na estratégia.
Conclusão
Um projeto considerado viável (sob o ponto de vista estritamente financeiro) pode não ser compatível com mudanças na estratégia da empresa: o projeto pode “fugir do foco” da empresa.
O modelo proposto pode auxiliar na decisão envolvendo a implantação, manutenção ou desativação desse projeto – as incertezas são reduzidas, já que as decisões são tomadas de forma sequencial, à medida que o tempo passa e, assim, o cenário clareia.
Até a próxima!
Referências bibliográficas
Davis, S & Meyer, C. Blur, The speed of change in the connected economy, Warner Books, 1999, EUA.
Martelanc, R.; Pasin, R.M.; Sousa, A.F. A flexibilidade do processo decisório e o valor da flexibilidade do processo decisório – a opção de adiamento. VI SEMEAD Ensaio Finanças. Disponível em: http://www.ead.fea.usp.br. 2003.
Mun, J. Modeling Risk, Wiley, 2006, EUA.
Tong, T. W & Reuer, J. J. Real options in strategic management. Advances in Strategic Management, Volume 24, 3–28, 2007. [Webinsider]
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Pedro Paulo Bramont
Pedro Paulo Bramont (pp@mktpeople.net) é doutor em avaliação de projetos pela UFSC (1996) e tem um livro publicado pela Editora FURB sobre o mesmo tema. Atualmente gerencia projetos especiais. Nascido no Rio, reside em Floripa há bastante tempo e traz as duas cidades no coração. Mantém o site MKT People.
