Nunca a prática do genuíno Business Intelligence (BI) pelas empresas foi tão importante como em nossos dias. Contudo, entre as empresas que já praticam alguma forma de BI a constatação é que grande parte delas só arranham o potencial oferecido pelo verdadeiro Business Intelligence.

Distante ainda da adoção generalizada do Business Intelligence pelas companhias e diante da primeira constatação, a conclusão primeira é a que temos muito a fazer nesta área e em benefício daqueles que esperam transformar o BI em um meio efetivo de conhecer seu negócio e melhorar suas decisões e forças competitivas por conseqüência.

Para piorar, na contramão deste esforço estratégico, existem várias limitações e armadilhas que, não consideradas e tratadas, podem anular, ofuscar ou mesmo inibir as iniciativas de BI.

Conjunto e contexto

É quase desnecessário explicar a importância para as organizações que as informações entregues pelas boas práticas de BI desempenham. No entanto, é interessante destacar que as informações no contexto da tomada de decisões permitem tanto ancorar (apoiar, concordar) decisões que pretendemos tomar, quanto indicar (apontar) a necessidade de decisões e ações que precisamos elaborar e tomar (que nem fazíamos idéia da necessidade), suportando a escolha das opções mais adequadas dentro de um determinado conjunto e contexto.

Não por acaso, ambientes de BI bem projetados, dedicados a apoiar boas decisões devem considerar e favorecer estes dois aspectos.

Seja em treinamentos ou consultorias, constantemente percebo que a primeira dificuldade e surpresa para muitos é admitir que a essência de BI está mais próxima da mente humana do que do computador. Percebo resistências em reconhecer que é possível pensar e aprender BI antes de se pensar na TI (tecnologia da informação) empregada.

A primeira consciência importante a respeito do BI é que este deve acontecer antes nas mentes humanas. Compreender melhor a Inteligência de Negócio, que é essencialmente humana, deveria ser o primeiro desafio de qualquer gerente, equipe ou analista de negócios preocupado em melhorar o processo decisório em sua organização.

Ao pensarmos na construção de ambiente de suporte à decisão na empresa é importante ter em mente que haverá sempre muito que fazer antes e além de se pensar em computadores e ferramentas analíticas. Ainda que estes sejam importantes tijolos desta construção, não podem ser preocupações isoladas, à frente de outras ou muito menos únicas.

A frase de efeito Build it and they will come! (Construa e eles virão!) utilizada no interessante filme Campos dos Sonhos, estrelado por Kevin Costner não funciona para soluções de BI. E isso ajuda a desenvolver outro conceito importante: não são os relatórios que atraem os usuários às melhores decisões. Ter as melhores informações não significa que os decisores tomarão as decisões. Não decidir às vezes é uma decisão que custa caro e pode se manter invisível por muito tempo. Decidir já é uma decisão.

A predisposição e o fato de ter as melhores informações também não garantem que os decisores tomarão a decisão certa. Tomar uma decisão também não significa tomar a melhor decisão, assim como ter as melhores ferramentas, por si não basta para ser ter as melhores decisões. Que esforços trarão então as audiências e o melhor uso dos recursos de BI?

Profissionais mais analíticos

Refletindo sobre a relação de BI com a estratégia, não restam dúvidas que quanto mais analíticos forem seus colaboradores, mais competitiva se tornará a companhia. Não por ter as melhores ferramentas, mas sim por fazer o melhor o uso das informações que estas soluções proporcionam, isto sim, pode tornar uma empresa mais inteligente e competitiva.

Mas se isto é uma verdade, por que muitas das iniciativas de BI não se estendem e se dedicam a tornar as pessoas mais analíticas?

Se o ponto mais importante do BI é permitir a empresa direcionar o seu capital intelectual para a sua função mais nobre que é pensar, por que não é comum o esforço de treinamento e disseminação de melhores práticas analíticas nas empresas com este propósito? Como conseguir que mais e mais colaboradores pensem sobre o negócio?

Embora não sejamos todos analistas de informação, não é isso o que toda empresa espera de nós? Analisar e fazer bom uso das informações tem se mostrado uma habilidade requerida e muito demandada atualmente. Seja pela velocidade das mudanças, redução dos quadros de profissionais, acirramento da competitividade e outros desafios contemporâneos, a capacidade analítica tem se tornado cada vez mais importante e como competência, a maioria das empresas espera encontrá-la em seus colaboradores.

Ainda que sua aplicação de BI entregue a informação correta, se a ela for aplicado um raciocínio incorreto há grande probabilidade de a decisão produzida ser de baixa qualidade.

Estas duas últimas reflexões nos trazem duas conclusões também relevantes:

• 1. A experiência das pessoas que utilizam os recursos de BI continua sendo muito relevante ao êxito de qualquer solução de BI. As soluções de BI não se valem por si mesmas. As pessoas é que dão (sentido e contexto) o verdadeiro significado do sucesso em BI;
• 2. As práticas de gestão do conhecimento podem beneficiar a inteligência do negócio e socorrer as iniciativas de BI, tornando-o mais genuíno do que nunca.

BI anda junto com a gestão do conhecimento

A relação entre BI e a gestão do conhecimento é grande em vários aspectos, insinuando que, portanto, podem e devem andar juntos enquanto estratégia. Vamos a algumas destas constatações:

– O aperfeiçoamento que tanto desejamos e necessitamos em nossas corporações resulta da soma de informações, conhecimentos, experiências, contexto e prática. Embora todos estes se complementem e façam interface com os front-ends de BI, raramente os projetistas das soluções mostram considerar todos estes elementos em suas concepções e projetos. Se o êxito de BI depende do nível de complementaridade atingido destes elementos, por que é tão incomum?

– A maioria dos projetos de BI carece da disseminação das melhores práticas analíticas e ênfase aos padrões de uso esperados e desejados dos recursos de informação.

– Ao mesmo tempo em que as informações são essenciais à produção de conhecimentos, elas não são o bastante (suficiente) e nem são a garantia de que eles serão produzidos e utilizados na hora e condições certas. Tanto a produção do conhecimento quanto o uso dos recursos e informações de BI dependem de espontaneidade. Precisaremos de esforços adicionais, favoráveis em todos os aspectos a esta espontaneidade.

– O que vai determinar a eficácia das soluções de BI, embora importantes, não serão os desafios superados de integração, os árduos processos de ETL e nem mesmo o tamanho do Data Warehousing. Os resultados que eles apóiam (geram), isto sim, faz dela uma solução de valor. Nós podemos gerar páginas e páginas de relatórios, mas nossa maior conquista será apoiar a produção de conhecimentos relevantes, a partir de mentes individuais e experiências reais de valor, que separam o joio do trigo e produzem conclusões e julgamentos de valor.

– Os processos sucessórios entre os executivos resultam da perda de pessoas dotadas da mais alta capacidade intuitiva, infelizmente intransferível. Isso torna mais urgente a capacitação analítica de nossos profissionais.

A relação entre gestão do conhecimento e BI ainda se estende ao estudo das decisões. Ao mesmo tempo em que as decisões certas permitem à organização adaptar-se ao ambiente e crescer, a reflexão e o estudo acerca das decisões erradas também podem ensinar, fortalecendo as organizações da aprendizagem (Peter Senge). Do mesmo modo que o aprendizado com as decisões fortalece a experiência a partir das boas decisões, as pessoas também aprendem o que esquecer (desaprender) com as decisões deficientes, influenciando o processo de aprendizagem organizacional e de adaptação às mudanças do ambiente.

– Muitas pessoas não sabem o que as empresas esperam delas em relação às suas contribuições intelectuais, analíticas, produção de idéias, participações em criações e soluções inovadoras. Nós precisamos comunicar estas expectativas mais efetivamente.

– O que realmente as pessoas percebem ao se depararem com as informações, o quão prontamente elas as percebem e reconhecem seu valor e como as processam são pontos fortemente influenciados por suas experiências passadas, modelos mentais, níveis de motivação, contexto, educação, valores culturais, cultura organizacional etc.

Atenção ao que é importante

Você já se perguntou: ?O quanto minha empresa é analítica?? ?O quanto minha empresa está se esforçando para se tornar mais analítica?? Seguem então alguns exemplos de como apoiar este processo:

1. Sem dúvidas vivemos um tempo de informações em excesso, não só no ambiente de trabalho. Sempre que oferecemos uma solução nova, tratamos logo de dizer que junto com ela mais informações serão entregues. Não é bem isso o que os nossos usuários querem. As soluções corporativas ofertadas devem dedicar-se à organização das informações. Devem facilitar o acesso e a recuperação delas, sem nunca aumentar a overdose informacional.

Planeje e ofereça algo que permita entregar menos informação, mas de maior qualidade. Esse é o ponto.

2. Ensine seus usuários de BI a se tornarem mais seletivos e a focarem a atenção no que realmente é importante, sem deixarem que apenas o que se apresenta como urgente lhes ocupem o dia todo e os tornem menos produtivos. É preciso mais tempo para olhar o que é relevante. Os e-mails e as reuniões, por exemplo, também sugam muito da atenção e energia corporativa. Oriente seu time e não permita que a rotina hipnótica tome posse dos seus talentos e roubem o dia produtivo que se espera.

3. Diga o que a organização espera deles também em relação à análise e ao uso das informações. Se uma das principais funções das ferramentas de BI é permitir que os funcionários respondam às suas próprias perguntas, de que vale uma boa solução em uma empresa em que a maioria não se dispõe a pensar e a perguntar? É preciso valorizar e reconhecer as boas perguntas de negócios. Ter as melhores perguntas ao longo do tempo e ou saber formulá-las é a essência do BI genuíno.

4. Exija que os gerentes:

• Celebrem as conquistas proporcionadas pelo uso da informação (uso exemplar);
• Explicitem os modelos de boas utilizações;
• Estimulem e apóiem as mentes curiosas;
• Identifiquem e removam barreiras que condicionam e aprisionam as mentes inibindo o bom uso dos recursos informacionais;
• Ensinem a analisar as informações;
• Ensinem e falem sobre as informações que devem receber maior atenção;
• Avaliem e diagnostiquem julgamentos e processos analíticos cotidianos;
• Premiem e reconheçam o bom uso dos recursos informacionais;
• Divulguem e disseminem as melhores práticas dentro da empresa.

Frequentemente encontro uma consciência comum em relação ao objetivo principal do Business Intelligence que é apoiar a tomada de decisões. Contudo, com a mesma freqüência encontro pessoas à frente deste esforço que pouco conhecem sobre decisão e o processo decisório em sua empresa.

Como esperamos fazer BI bem feito sem compreender o processo de tomada de decisões em nossas empresas?

Se deseja projetar uma solução campeã de BI, você precisará conhecer como ocorrem os processos decisórios entre seus clientes (usuários) internos. Como eles decidem? Onde as decisões custam mais caro? Onde e por quem as decisões mais importantes são tomadas? Onde os riscos são maiores para a organização? O que de fato os ajuda a tomar as melhores decisões? Que decisões são importantes para os envolvidos no desenvolvimento de novos produtos?

Além dos esforços que tento ampliar à boa prática de BI, existem também vários pontos falhos no BI tradicional, cabendo aos responsáveis identificá-los e solucioná-los na organização.

Para exemplificar alguns deles, começo por apontar uma limitação analítica que jamais será superada pelo uso de ferramentas, confirmando o peso e a importância do papel humano neste processo.

Imagine uma rede de lojas que descobre em seu histórico de vendas ocorrências freqüentes de compras casadas de TV com DVD players em algumas das suas muitas lojas. A empresa acaba por descobrir um comportamento de consumo que poderá ser facilitado e estimulado. O papel de BI se efetiva aí, ao consolidar e apontar os bons resultados destas vendas casadas (sem novidades).

O que esta companhia jamais descobriria em seu data mining é que se oferecesse cabos dos tipos RCA e componentes (para DVD Player), por exemplo, também teria êxito em suas vendas casadas com TVs e DVDs players.

Esta conclusão jamais poderia ser apoiada ou estimulada por resultados de um processamento. Por não se tratar de itens oferecidos nas lojas, os sistemas de Business Intelligence da empresa não descobririam esta co-relação de vendas e jamais as apontaria como oportunidades reais de negócios.

Uma das lições é a de nunca se confortar com os resultados e recursos atuais apontados nos dashboards. A inteligência de negócios esperada pelas empresas e por seus acionistas quase sempre é bem maior do que a exibida pelas ferramentas.

Dependendo do negócio é preciso deixar bem claro que as expectativas podem exceder e estar além da análise do que os relatórios oferecem. O que eles não contemplam nas telas (como no exemplo) também faz parte do genuíno BI, tão relevante nestes dias e defendido aqui neste artigo.

O que dizem os indicadores

Um perigo também ocorre quando deixamos de reconhecer que os indicadores de performance selecionados podem condicionar o pensamento e influenciar negativamente a atenção e a ação gerencial. O risco maior é que os gestores foquem apenas a gestão dos indicadores escolhidos e se esqueçam de uma parte complementar, não monitorada pelos recursos.

Outro problema a ser evitado é a prática de dar pouca atenção gerencial aos indicadores que se apresentam bem (dentro das expectativas previstas), muitas vezes sinalizados em verde no dashboard. É preciso estar atento a este tipo de comportamento. É necessário considerar, sem nenhum conformismo, que o que está bom pode ser ainda melhorado.

Se os resultados estão acima da média em uma região é possível que os resultados ali ou em outro lugar podem ser ainda melhorados a partir do modelo de sucesso (típico em vendas). Conformar-se com os bons sinais e aceitá-los passivamente como estão pode resultar em deixar de ganhar mais do bom.

Uma outra conseqüência desta visão equivocada é se preocupar unicamente com os alertas em vermelho piscando focando apenas nas crises e problemas. Isso pode resultar, em médio prazo, no fortalecimento de um time de reativos e não proativos, mais conhecidos como apagadores de incêndios que só se movimentam ao sinal de fogo.

Outro problema é o que eu chamo de Hipnose Dashboard. Ocorre quando um gestor depende demais das informações acessíveis pelo BI em detrimento de outras que deveria buscar. Ao tomar decisões baseadas apenas nestas informações este gerente acaba por desprezar outros fatos ou informações importantes.

Um último cuidado está relacionado à escolha dos indicadores de desempenho. Medir é essencial, mas não qualquer medida. Não basta medir. É preciso medir a coisa certa. Indicadores sem propósitos ou importância podem levar a um conforto ilusório, paralisante ou falso ou a ações sem relevância estratégica. Sempre que medir, meça com propósitos e algo de valor.

Conclusões

– A adoção das ferramentas é apenas uma parte da receita do sucesso em BI.

– O B.I. pode ser mais parceiro da Gestão do Conhecimento e vice-versa.

– Desenvolver o Information Behavior na empresa é tão importante quanto desenvolver e entregar as soluções de B.I.

– Sentir ficou muito mais importante em nossas empresas. Se queremos nos tornar uma companhia com capacidade analítica temos que aprender a ver vendo. Leia o texto de mesmo nome (Ver Vendo) de Otto Lara Rezende e entenderá o que estou dizendo.

– Se de um lado é preciso prover ambiente e ferramentas adequadas, por outro lado é também necessário ensinar a empresa a pensar! Pensar sobre como se pensa.

– Encontramos nas empresas muitas barreiras que limitam e condicionam a capacidade das pessoas, sendo muito importante que a companhia crie esforços de caça e eliminação dessas barreiras.

– Se o principal pilar do Business Intelligence é o humano, o BI não é propriedade da empresa como se imaginava e se concebia, sendo ao mesmo tempo tanto um bem de valor estratégico quanto altamente perecível.

Ao longo deste texto, espero tê-lo incomodado, produzido boas idéias e fazê-lo refletir sobre como estender suas práticas de BI e maneiras alternativas para otimizar seus resultados e sua inteligência do negócio, melhorando sensivelmente a capacidade analítica em sua empresa. [Webinsider]

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Bibliografia:

Saulo Figueiredo – Gestão do Conhecimento – Estratégia Competitivas para a Criação e Mobilização do Conhecimento na Empresa – QualityMark Ed. 2005

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