David J. Anderson é uma daquelas pessoas que se movem mais pelas perguntas do que pelas respostas. Há cerca de 10 anos, David deparou-se com uma questão intrigante: de onde vem a nossa resistência às mudanças no ambiente de trabalho? Ou, mais especificamente, por qual motivo tendemos a rejeitar métodos comprovadamente mais assertivos do que outros?
“Cheguei à conclusão de que temos de pensar uma maneira de introduzir ideias uma de cada vez na busca de pequenas e incrementais melhorias e, mais do que isso, estimular as pessoas para que cheguem com as ideias elas mesmas”, afirma ele.
Anderson é criador do método Kanban aplicado ao desenvolvimento de software e autor de dois livros sobre o assunto. O último deles, “Kanban: como obter mudanças evolutivas de sucesso em empresas de tecnologia”*, com lançamento previsto ainda este ano em português, descreve a importância de se resolver um problema de cada vez, sem comprometer a produtividade, mas sim obtendo o melhor aproveitamento da mão de obra, atrelada à otimização da produção. Basicamente, o mesmo princípio observado e conceituado por Taiichi Ohno para a linha de produção da Toyota em meados do século XX, porém aplicado ao desenvolvimento de sistemas.
Os três princípios do Kanban
Kanban não é um método de desenvolvimento ágil de software
Também não é um projeto de gerenciamento ágil. Não é um método para desenvolvimento de software. Você deve fazer desenvolvimento de software primeiro, já que o Kanban é algo que você aplica a uma forma de trabalho pré-existente, da mesma forma como Taiichi Ohno o aplicou para uma forma já existente de fabricação de carros. Você não pode simplesmente “fazer kanban”, você precisa necessariamente aplicá-lo a algo que já existe por si mesmo.
Mudança incremental evolutiva
Inicialmente, a mudança é incremental, uma coisa de cada vez. Mas como evolutiva entendemos que o cenário mudou: redesenhar o quadro e incluir uma coluna, por exemplo, ou ainda apagar algo que não serve mais e voltar à versão anterior. A abordagem evolutiva é boa para resolução de problemas complexos, já que permite um planejamento mais apurado das coisas.
Inicialmente, é preciso respeitar papéis, responsabilidades e cargos atuais.
As pessoas tendem a associar imagem e identidade pessoais aos papéis desempenhados no trabalho. Se você disser a elas que isso irá mudar, elas ficam com muito medo e acabam tendo uma reação emocional já que simplesmente dizer a elas que o trabalho irá mudar se configura como um ataque à identidade. Esse é também o cerne da resistência delas. E é justamente isso que queremos evitar.
Essa resistência, contudo, vai sendo vencida bem aos poucos – não menos do que seis meses, conforme nos conta Anderson – tão logo as pessoas são apresentadas ao Kanban e começam a entender melhor seu propósito e sua filosofia: “Quando as pessoas se sentam de frente para o quadro e percebem que é proporcionado um feedback para elas, percebem que podem ver o processo acontecendo e acabam passando pela experiência tanto em nível emocional como prático. Começam então a enxergar a dinâmica do Kanban e com isso participam do processo propondo melhorias”.
Assista ao vídeo com a íntegra da palestra de David Anderson (em inglês) para entender mais detalhadamente objetivos e usos do Kanban e como ele chegou ao método:
* Do original: “Kanban – Successful Evolutionary Change for your Technology Business”
[Webinsider]
