Após quase três anos atuando como chefe em uma empresa pública brasileira, decidi entregar o cargo e voltar às minhas origens de desenvolvedor. Foi uma decisão difícil em vários aspectos, que gerou consequências boas e ruins, além de algumas surpresas (não necessariamente positivas). Quero compartilhar aqui o que me levou a tomar esta decisão, como foi o processo, suas implicações e o que eu espero para o futuro.

(O texto ficou bem longo, mas pelo menos estou me sentido muito melhor agora por ter falado tudo o que eu precisava!)

O desafio

A realidade era complexa: um grande sistema de workflow legado em ASP, utilizado por quase 50 mil pessoas (3 mil simultâneas), manipulando milhões de Reais por ano, se integrando a sistemas em plataforma baixa, enviando cerca de 300 mil e-mails/dia e armazenando 8 Gb de dados por semana (todos estes dados são de hoje, pois não medíamos isto naquele tempo). A equipe chegou a ter 18 pessoas. Somando-se outras pessoas envolvidas, tivemos cerca de 25 pessoas nos projetos.

O cenário era complicado: relação desgastada com a Unidade de Negócio, manutenções corretivas contínuas, infinitas demandas de evoluções, atos legais, atrasos constantes, equipe desmotivada, cansada e não reconhecida. O clima era de total falta de perspectiva que alguma coisa pudesse melhorar e quase todos da equipe tinham como maior objetivo sair do projeto.

A incubência que recebi foi bem direta: mudar este cenário.

Meu objetivo

Desde o início tive como objetivo claro ter a chance de influenciar positivamente mais pessoas. Pode parecer algo idealista, mas desde a época da faculdade e empregos anteriores, este foi um objetivo pessoal que cultivei. O cenário era, inclusive, ideal para isto. É claro que eu tinha outros objetivos pessoais, como me desenvolver profissionalmente, ter sucesso e ser reconhecido por isto.

O princípio do fim

Após dois anos de trabalho árduo, conseguimos mudar bastante o cenário. Porém, muito suor foi necessário e muito sangue foi derramado. Comecei a perceber sinais de que estes resultados não estavam compensando o investimento. Trabalho excessivo, pouco reconhecimento, problemas recorrentes, impotência sobre algumas coisas… Tudo isto foi acumulando, e pouco a pouco foi minando minha vontade de continuar.

Política

No governo, a política define as prioridades. Ponto. O problema é que muitas vezes as decisões políticas sobrepõem avaliações técnicas. Imagine você dizer que algo não funciona, provar que algo não funciona e ser “obrigado” a fazer diferente. Tempos depois, quando o que foi feito não funcionou, você é cobrado por isto, tem que explicar e se justificar pelos problemas, e, no final, tem que jogar tudo fora e começar do zero. Ruim, não é?

Outra coisa que minou minha força foi saber certas “verdades” sobre os bastidores de uma grande empresa. Ver alguém do alto escalão falar inverdades, de forma extremamente convincente, diante de toda a empresa, não é algo com o que eu consigo dormir tranquilo.

Lentidão

Uma empresa pública, com mais de 10 mil funcionários espalhados pelo Brasil, invariavelmente será lenta e burocrática. Processos engessados, cadeia hierárquica extensa, falhas constantes de comunicação… Tudo isto gera um sentimento de “acorrentamento” terrível. Você quer ser produtivo mas a empresa parece não deixar. E o pior é que ela lhe cobra para ser. É muito frustrante.

Síndrome do funcionário público

A maioria esmagadora dos que passam em concursos públicos têm o sentimento de “dever cumprido”. Acreditam que chegaram ao ápice da carreira, e que não precisam mais se desenvolver. Para piorar, normalmente as empresas públicas são trampolins para os “concursos melhores”, ou seja, para serem estatutários, com salários maiores. Isto faz com que as pessoas também não se importem com o que fazem, pois provavelmente elas não estarão mais lá em algum momento no futuro. E a “áurea de estabilidade” que existe incentiva ainda mais tudo isto.

Gosto muito de classificar os bons profissionais como “aqueles que se importam com o que fazem”. Infelizmente, a realidade que vivi (e ainda vivo), é de muitas pessoas que estão simplesmente tocando suas vidas, cumprindo sua rotina, batendo o seu ponto: se o projeto der certo, deu. Se não der, não deu. Paciência.

Uma situação que me marcou foi quando comecei a tentar implantar métodos ágeis no projeto. Quando fui investigando os perfis, em busca de pessoas que se identificassem com os princípios do ágil, escutei: “Eu não tenho que gostar disto não. É o processo da empresa. O que ela falar para eu fazer, eu vou fazer”. Quando sugeri a leitura de um material de referência inicial (Scrum Direto das Trincheiras, que eu mesmo imprimi para cada um), ouvi: “Que horas vou fazer isto? Não posso ler em casa, só no horário de trabalho, já que é algo para o trabalho.”

Boas intenções

Esta “cultura do não aprendizado contínuo” atinge a grande maioria. Infelizmente, isto também inclui os chefes. Além de lutar para criar mecanismos para favorecer e incentivar o aprendizado e auto-desenvolvimento da equipe, poucos eram os outros chefes se auto-desenvolvendo. Discussões sem embasamento, pouco conhecimento sobre conceitos e tentativas “aleatórias” para se concretizar ações eram uma constante.

Ao menos existia uma genuína boa intenção do corpo gerencial em relação aos problemas. Todos relatavam frustrações e indignações semelhantes, e queriam realmente melhorar o cenário geral: minimizar a Síndrome do Funcionário Público, adotar medidas para “burlar” a burocracia e enfrentar as decisões políticas. Porém, querer é diferente de fazer. Além disto, se você não dá o exemplo, como exigir algo de alguém?

Com o passar do tempo, ações inócuas eram tomadas, todos fingiam que acreditavam que elas iriam funcionar e a vida continuava. Viver assim por muito tempo não dá.

Esmagamento

Outra questão extremamente frustrante é que ser a média gerência significa que você é pressionado pelos seus subordinados e pressionado pela alta gerência. Com isto, você é esmagado, pois não consegue satisfazer nem um nem outro. Por mais que você defenda a equipe, muitos nunca estarão satisfeitos e lhe “culparão” por isto dizendo que “você só defende a empresa”.

Ao mesmo tempo, a alta direção lhe cobra por resultados, e lhe diz que “você só defende os empregados”. Para os chefes que se importam com o que fazem, é uma situação muito triste e uma posição muito ruim de se estar.

Meu tempo

Outro fator que meu motivou a entregar o cargo foi o mal uso do meu tempo. Tentar reverter todo este cenário geral e ainda dar conta dos projetos e do cenário local estavam consumindo muito do meu tempo. Eu estava trabalhando tantas horas-extras, envolvido em tantos problemas, que eu não conseguia estudar o que precisava para ter mais condições de resolver os problemas. Era um ciclo vicioso interminável. Além disto, como eu poderia influenciar positivamente pessoas, sem conseguir dar o exemplo?

Somando-se a todas estas coisas, uma certa inquietação vinha me atingindo.

Inquietação quanto ao “trabalhar para os outros”, seguir definições com as quais eu não concordava, utilizar 8 horas ou mais do meu dia para fazer algo que eu não estava curtindo…

Esta inquietação me levou a pesquisar sobre empreendedorismo, lean startups, bootstrapping etc. Na medida em que mais eu entrava no assunto, mais eu entendia o que era esta inquietação e quais eram algumas possíveis soluções para ela.

Experiências

Sempre defendi que as pessoas devem ter a chance de passar por diversas experiências diferentes. Um profissional que passa a vida toda fazendo a mesma coisa, ou desempenhando o mesmo papel, nunca será um profissional experiente.

A melhor forma de aprender é praticando, e praticar implica em errar. Faz parte. O problema é que os gestores não querem arcar com os custos do erro e preferem se manter no mais seguro, mesmo que isto implique em criar profissionais especialistas, ou com pouca visão do todo, ou na carência de substitutos. Sendo assim, meu chefe precisava estar fazendo isto, pelo bem de todos os outros projetos.

Reações

Confesso que fiquei surpreso com algumas reações quando finalmente tomei a decisão. Por exemplo, pessoas que diziam que eu deveria deixar o cargo pois o nível de stress era muito alto, foram contra a minha saída por causa dos motivos.

Imagine, sair por estar fisicamente cansado é válido, mas sair por não concordar com os direcionamentos gerenciais e por não me considerar mais “alinhado” com a visão gerencial atual não é válido, por ser um motivo “idealista”. Ser chamado de imaturo foi a menor das “classificações” que recebi.

Por fim, pessoas que eram supostos colegas de trabalho mais próximos, agora não falam mais comigo. Não tem como não se surpreender…

O presente

Depois de quase 8 anos só trabalhando com gestão de projetos tradicionais, me distanciei bastante da implementação. Com isto, fiquei muiiiiito enferrujado, mas as coisas estão andando bem.

Atualmente estou trabalhando no desenvolvimento da reimplementação deste mesmo sistema. Quando ele for implantado, seu volume de uso atual será praticamente duplicadas (irá para 100 mil usuários – 6 mil simultâneos -, 600 mil emails/dia, etc). Estamos fazendo em Java com o framework Demoiselle (JSF e Hibernate) e usando o jBPM com engine de workflow. O projeto está interessante.

Porém, agora tenho tempo para estudar o que realmente quero: Rails, Node.js e Lua (para desenvolvimento de jogos). Estou lendo muitos livros, fazendo coisas legais (como ajudar na realização do evento Maré de Agilidade e ainda este ano do LinguÁgil) e investindo na minha carreira e no meu futuro. Não estou mais estressado, brigando com minha esposa e filho, sem tempo para a família… Não podia estar mais feliz!

O futuro

Para a felicidade pessoal e profissional completa, serei dono do meu próprio negócio, e irei mudar o mundo! O ponto de apoio eu já tenho, agora estou construindo a alavanca… [Webinsider]

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Rafael Miranda

Rafael Miranda (@rafaelmbr) trabalha com desenvolvimento de software e mantém o blog 8:32.