O investimento mais rentável em treinamento e com resultados mais permanentes, é o treinamento de líderes. Mas nem todos os treinamentos de liderança são iguais, alguns são melhores que outros. Alguns entregam mudanças, outros, apenas levantam poeira.
Separei seis motivos que julgo serem críticos para projetos de treinamento de líderes.
- Falta de patrocínio executivo
- Diagnostico incorreto das necessidades da liderança
- Usar apenas recursos internos
- Não ter um plano de implantação
- Contratar fornecedores que não representam os objetivos do programa
- Falta de equilíbrio entre aplicação e conteúdo
Vamos a eles:
1. Falta de patrocínio executivo
Nenhum programa de desenvolvimento de líderes sai do papel sem o apoio do corpo executivo. O engajamento passa necessariamente não só pelo apoio na aplicação do programa, mas vai desde o início do levantamento de necessidades.
O apoio ativo não diz respeito a apenas uma decisão no inicio do projeto.
Durante o projeto, mesmo na fase de planejamento, existe a responsabilidade de criar espaços de discussão e participação para que o desenvolvimento esteja alinhado com as reais necessidades do negócio. A responsabilidade pelo apoio passa a ter razão direta com a credibilidade das análises do consultor responsável pelo projeto.
O sucesso de projetos de desenvolvimento de líderes em organizações complexas depende necessariamente de um projeto bem gerenciado. Normalmente, estão incluídos no escopo muitas partes interessadas, desde diretorias de Recursos Humanos, indo até as lideranças operacionais. O trabalho da consultoria externa, diz respeito a unificar todos estes aspectos, com o conhecimento de gestão e aprendizagem.
2. Diagnostico incorreto das necessidades da liderança
A falta de definição do problema pode levar a uma solução catastrófica. Em programas de desenvolvimento de líderes, hoje em dia é muito fácil se deixar levar por alternativas lúdicas, motivadoras, mas que não atacam a necessidade de desenvolvimento de forma precisa. As necessidades do negócio são a força maior no desenvolvimento do projeto.
Existem bons exemplos a serem seguidos dentro da organização? Os exemplos não tão bons, por que são assim? As ferramentas de gestão estão disponíveis? As funções e responsabilidades estão adequadamente definidas?
Ao contrário do que se prega em grande parte dos treinamentos de liderança, o trabalho do líder pode e deve ser padronizado. A parte rotineira que diz respeito ao gerenciamento diário da operação, se padronizada, facilita a parte incerta do dia de trabalho (decisões e resolução de problemas).
O nível de previsibilidade do trabalho aumenta quanto mais baixa a sua posição no organograma. Assim como o nível de incerteza aumenta nas funções mais altas. Para coordenadores de equipes operacionais, lideres imediatos da operação, este nível ainda pode chegar a 50%, 60%. O trabalho padronizado do líder é o motor do gerenciamento diário. E o gerenciamento diário é a principal arma para a melhoria continua.
Este raciocínio tira o excessivo aspecto puramente motivacional e comportamental e foca em processos de trabalho e aprendizagem focados nas reais necessidades do negócio.
3. Usar apenas recursos internos
Muitas organizações têm adotado a metodologia de líderes ensinando líderes. Inegável que é uma maneira fantástica de vincular a aprendizagem as necessidades do negócio e inspirar futuros líderes.
No entanto, o tiro pode sair pela culatra quando o líder instrutor não estiver adequadamente preparado para entregar o programa ou o conteúdo não coincidir com a forma de trabalho do líder instrutor.
Supor que bons líderes são automaticamente facilitadores qualificados ou professores na frente de um grande grupo pode afetar negativamente os resultados do programa e ao mesmo tempo prejudicar a reputação desses líderes.
4. Não ter um plano de implantação
É fácil ser envolvido e apressar – de forma indevida e com prejuízos na qualidade os primeiros entregáveis de um novo projeto – a emoção do lançamento, a estimulação mental do processo de planejamento e os detalhes para aplicar um programa piloto bem sucedido.
O objetivo do treinamento, não é o treinamento. Aprendizagem e mudanças positivas objetivos do treinamento. Notas altas na Avaliação de Reação, não mudam comportamentos.
No entanto, para um impacto real na operação, além do primeiro grupo, é essencial para se preparar para a validação em toda a organização. Isso inclui a validação do programa pelos níveis mais altos do organograma, assim como o mapeamento prévio de eventuais resistências ao processo de mudança. Negligenciar qualquer uma dessas áreas pode afetar a dinâmica do projeto.
5. Contratar fornecedores que não representam os objetivos do programa
Um facilitador externo deve ser capaz de promover a aprendizagem e discussões de uma maneira que nem sempre pode ser alcançada internamente.
Além disso, por razões práticas, muitas empresas não possuem os recursos internos para entregar um programa de liderança. É importante perceber isso e apropriar-se do fato de que o facilitador externo é uma extensão de uma organização.
Localizar consultores externos com a capacidade de envolver-se de forma rápida e conhecer o negócio de uma forma autêntica são essenciais para o sucesso do programa.
6. Falta de equilíbrio entre a aplicação e o conteúdo
Programas que não possuem aplicação prática e não tragam desafios para a equipe de líderes participantes podem ser percebidos como teóricos e não trazer nenhum benefício para a operação.
A ação no trabalho é o verdadeiro propósito de um programa de desenvolvimento de líderes. Ao mesmo tempo, um projeto que é excessivamente dependente de aplicação não fornece a possibilidade de reflexão para a aprendizagem profunda e rica. Este é um paradoxo que deve ser gerenciado durante todo o planejamento e entrega. [Webinsider]
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Gilberto Dal Prá
Gilberto Dal Prá é profissional da área de T&D, com mais de 15 anos de experiência em projetos de consultoria em treinamento e gestão. Sócio-diretor da Célula Soluções.
