Você é programador e no seu trabalho é você quem atende o cliente no telefone para discutir regras de negócio. Recebe e-mail dos usuários pedindo suporte e ainda visita clientes com frequencia, onde você, com o seu notebook, faz programação “in-loco”. Além disso, diversos usuários vão até você para tirar dúvidas e reclamar sobre a dificuldade de utilizar o sistema.

Dos 30 clientes que a empresa possui, você tem absoluta certeza de que pelo menos 20 deles possuem versões diferentes do mesmo sistema. Quando não é versão diferente de executável é versão diferente de banco de dados.

Já aconteceu de um dia resolver um bug de um cliente e na próxima atualização descobrirem que a correção de um cliente gerou problema em outro que não tinha nada a ver com o que foi feito no passado.

Além de você, a empresa possui outros 17 programadores, divididos em células de trabalho que atendem produtos específicos mas pode-se observar que o problema acima acontece com todos os produtos da empresa.

Com tantos programadores, o sócio-diretor não entende porque a empresa leva tanto tempo para liberar uma nova versão ou corrigir um bug no sistema e então resolve que todo mundo deve começar a preencher uma planilha contendo a data e hora de início e fim de cada atividade que faz, a fim de ter certeza de que os funcionários não estão desperdiçando tempo com Google, Orkut e Messenger e tornar mais evidente aquilo que estão fazendo.

Após muita revolta, todos os funcionários passam a preencher esta tal planilha, ainda que com dados fictícios ou com pouca ou nenhuma fidelidade, o que mostra ao dono do empreendimento que a estratégia não funcionou.

Após conversar com alguns amigos diretores de grandes empresas e com a ajuda de uma consultoria externa, decide que é hora de implantar o CMMI para padronizar as rotinas de trabalho e também um sistema moderno de gerenciamento de helpdesk, baseado no ITIL, com medição de SLA (qualidade de serviço) etc.

Duas semanas de visitas dos consultores externos para disseminar o CMMI e ITIL e no mês seguinte entra em vigor o novo método de trabalho.

O que será que deu errado?

É o diretor quem pergunta, furioso e decepcionado por ter investido milhares de reais em siglas super modernas e ver a qualidade da sua equipe, que parecia ruim, piorar de vez.

Entenda o que poderia ter sido feito diferente.

1. Não faça microgerenciamento de funcionários

O gerenciamento do tempo é indispensável para oferecer previsão nos projetos, mas cuidado.

Estou cansado de ver empresas que não conseguem (ou não querem) alocar um gestor capacitado a coordenar toda a área de desenvolvimento, definindo quem fará o quê e quando e monitorando entregas para saber se estão ou não no prazo. Em vez disso, se limitam a delegar (ou delargar) a responsabilidade de gerente para o próprio funcionário, fazendo com que o funcionário (e não o gerente) seja o responsável por preencher planilhas com o que está fazendo, quando fez, quanto tempo durou, porque fez assim, onde mexeu, etc etc.

Sob o ponto de vista do funcionário, isto soa como microgerenciamento. Segundo o autor Mc Gregor (Teoria Comportamental do X e Y), esta técnica não deve ser empregada em atividades que requeiram criatividade, como desenvolvimento de software, pois causa desconfiança e um sentimento ruim de trabalho monitorado com controles rígidos.

Encontre um bom gestor. Se não quiser buscá-lo no mercado, desenvolva um plano em conjunto com o colaborador que tenha maior vocação para administração e gestão. Não cometa o erro de promover uma pessoa absolutamente técnica para gerente somente pelo tempo de casa, pois ao invés de gerenciar ela vai querer programar, que é o que no fundo ele gosta de fazer, pois será péssimo para a sua empresa/projeto.

2. Siglas como CMMI, ITIL e PMI não vão resolver o problema

Revistas, jornais e a internet não param de falar em siglas que melhoram produtividade, dão consistência e melhoram o controle sob os processos de desenvolvimento. Mas não cometa o erro de achar que somente a sigla vai causar uma revolução na sua empresa ou departamento.

Todas as siglas trazem sugestões de trabalho excelentes mas que nem sempre precisam ser seguidas à risca. Evite pescar algumas siglas, buscar consultores externos para implantação e achar que vai tudo ser resolvido do dia para a noite.

É a mentalidade dos colaboradores que precisa mudar e isso não vai acontecer do dia para a noite, portanto…

3. Quando for implantar uma metodologia ou modelo de trabalho, faça gradativamente

Jamais implante um modelo de trabalho do dia para a noite. Já vi caso em que a empresa fechou numa sexta-feira sem nenhum controle e quis iniciar segunda-feira com o modelo proposto pelo PMI 100% funcionando.

Não é porque você contratou um excelente gerente de projetos, com anos de experiência em diversas empresas e setores, que a implantação das práticas propostas pelo PMBOK vai acontecer do dia para a noite.

A melhor forma para permitir que a mentalidade dos colaboradores acompanhe as mudanças que serão introduzidas com as novas metodologias é fazer com que sua implantação seja feita por partes.

Inicialmente converse com a equipe. Deixe claro que mudanças vão acontecer e determine um prazo viável para concretizar a implantação do modelo de trabalho.

Esqueça a ideia de que será em semanas ou poucos meses. Trabalhe com prazos médios e, dependendo da mentalidade dos seus funcionários, seja realista. O prazo para a mudança será longo, mas ela deve acontecer, ainda que gradualmente.

O segundo passo é começar a documentar, mas ainda sem métricas ou processos muito rígidos e detalhados. Cobre documentos e exija que sejam utilizados, depois siga para a próxima etapa e assim sucessivamente, até que quando você menos esperar a produtividade da equipe estará em níveis excelentes.

Uma sugestão é segmentar ainda mais este processo implantando inicialmente somente em uma equipe ou em um projeto e depois estenda a toda a empresa. Utilize as pessoas que participaram da implantação como disseminadores de conhecimento e vendedores da ideia e de que o modelo dá certo.

Não deixe de sempre medir o resultado do trabalho, mas…

4. Não use os resultados das métricas como arma para criticar os seus colaboradores

Um erro muito comum é verificar que as métricas não estão indo bem e convocar reunião para aterrorizar os colaboradores cobrando melhoras imediatas.

Métricas ruins em geral são sinais de que o modelo implantado não está de acordo com o nível de maturidade da empresa. Reavalie imediatamente o que está sendo cobrado e verifique se os colaboradores sabem exatamente como funciona o processo e se a qualidade e o nível das documentações que estão sendo geradas estão de acordo com o esperado pela equipe de desenvolvimento.

Não deixe de verificar o nível de envolvimento da equipe com o projeto e principalmente a motivação do gestor da área.

Utilize o resultado das métricas para descobrir onde estão as falhas no processo e corrija-as imediatamente.

5. Participe com toda a equipe da implantação

Não faça reuniões fechadas apenas com os líderes para saber como está a implantação. Em geral, se existir algum problema e eles não se sentirem plenamente seguros em relação as mudanças, eles tentarão acobertar por medo de saber qual será a reação da empresa.

Convoque todo o batalhão de colaboradores para discutir e deixe claro que o objetivo não é criticar o erro mas sim detectar falhas que possam ser aprimoradas para que o projeto de melhoria contínua possa seguir adiante e jamais desista no primeiro obstáculo.

Faça parte deste artigo compartilhando comigo experiências de implantação de metodologias e modelos de trabalho enviando e-mail para falecom@renatoucha.com.br.

[Webinsider]

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Renato Ucha

Renato Ucha é formado em administração de empresas, especializado em gestão de projetos. Possui vasta experiência na área, além de dar palestras e escrever sobre o assunto.