Negócios

Conteúdo pago: a trajetória do CyberCook

Sua operação que usa a internet é realmente relevante para o consumidor que passa por ela? Se sua resposta é sim, que bom. Você começa com esta afirmativa a entrar no potencial de geração de conteúdo/serviço pago que se utiliza da “plataforma internet”.

Se respondeu não, bem, não fique tão preocupado. Pode ser que você ainda não tenha descoberto a revolução de algum ponto de seu negócio que gere este potencial de relevância. Você sempre deve estar aberto a mudanças para encontrar este ponto.

Nosso negócio começou em 1997, quase no início da internet comercial do País. Nosso projeto era baseado na criação de uma comunidade online que se reuniria em volta do tema culinária. O empreendimento, que começou quase por acaso, acertou desde o início o ponto de preparo daquilo que viria a ser um dos pioneiros entre portais verticalizados da internet brasileira, Cyber Cook.

Com um alto grau de criação viral de uma comunidade vibrante logo vieram os prêmios, o reconhecimento e um posicionamento estratégico privilegiado por seu pioneirismo. A empresa, criada para ser gestora do então projeto encontrou equilíbrio no segundo mês de operação. Assim se manteve até que surgiram as oportunidades de crescimento e desenvolvimento do negócio, baseado na oferta de investimento de capital de risco, agora disponível no país e com ávido apetite na internet e suas startups.

Uma diferença grande de nosso negócio foi o privilégio de termos entrado no jogo de captação de investimentos na condição de uma operação de mais de dois anos, já existíamos e daquela forma, com equilíbrio financeiro. Quando os investimentos efetuados na operação elevaram nossos custos, sabíamos exatamente que tínhamos que marchar de novo junto ao equilíbrio e à lucratividade.

Chegamos a um ponto onde tínhamos que ancorar no píer do realismo. As iniciativas relativas a publicidade, comércio eletrônico e licenciamento, que envolviam o tripé de nosso modelo de negócio, estavam indo bem, mas não fechariam a conta depois dos investimentos na empresa. Colocamos nossa estrutura num outro patamar de custos e precisávamos novamente retomar o curso do equilíbrio e da viabilidade para a lucratividade.

Era junho de 2000 e tínhamos previsão de breakeven para março de 2001. Tínhamos que trabalhar este capital injetado para que ele agisse alavancando oportunidades claras de criação de receita. E em agosto estávamos decididos: precisávamos de um produto onde o internauta tivesse que pagar para ter acesso. A missão era modelar este negócio.

Utilizamos dois princípios. O primeiro que existiam negócios que operavam sobre a mesma premissa de negócios online, só que fora da internet e que cobravam por isto. E a internet não havia canibalizado estes negócios. O segundo era que se o seu negócio é realmente relevante na experiência de uma pessoa, não importa onde você esteja ou qual suporte o seu negócio usa: revista, telefone, televisão, carta etc. Se é relevante, a pessoa paga. Só fica na sua tarefa de modelagem fazer de tal forma que realmente as pessoas vivenciem esta relevância na sua decisão de consumo.

Cyber Cook tinha participado de um estudo da McKinsey & Company onde havia, entre outras coisas, detectado a oportunidade de explorar melhor a área de nutrição de nosso conteúdo. Mantínhamos uma nutricionista exclusiva para falar sobre receitas light, sobre dicas de alimentação saudável e víamos que a todo o momento as pessoas queriam ter mais detalhes, queriam desdobrar a informação que disponibilizávamos. Quando uma comunidade reage desta forma, bingo. Pense bem sobre as oportunidades que seu negócio pode ter.

Agora estamos falando do ano de 2000. Imaginem a turbulência. Vamos lembrar que neste ponto as más notícias começavam a chegar a toda a hora. Mas talvez este tenha sido o maior combustível para que fôssemos em frente. E, realmente, aquela história de que nas crises existem grandes oportunidades é verdade. Para nós a crise foi o que nos impulsionou a encontrar a diversificação de nosso modelo de negócio. Na verdade, até digo “a evolução de nosso modelo”, porque o que criamos foi uma fonte complementar.

Seguimos em frente, com um alto controle de custos, mas sem cortes. Apostamos no raciocínio de controle, já que não tínhamos adquirido a tal gordura, daquelas que faz mal a saúde de qualquer empresa. Colocamos gás na criação de um produto pago que pudesse ser vencedor. Investimos na aquisição do expertise que nos faltava e gastamos boas horas analisando todos os pontos de riscos que tínhamos, mas também o potencial de multiplicação das oportunidade.

Criamos um programa de informação para quem quisesse emagrecer que compreende uma série de ferramentas interativas. Uma estrutura envolvendo plano alimentar, suporte com profissionais para se utilizar melhor o método e interatividade entre os assinantes para que fatores motivacionais brotassem desta comunidade. Estava criado o nosso braço de negócios envolvendo conteúdo pago, o Cyber Diet.

Antes de Cyber Diet estar no ar, nossa avaliação de caminhos das pedras foi que a cultura de negócios que tínhamos que adquirir envolvendo assinaturas era bem diferente da que tínhamos até ali. E isto fazia diferença. Fomos atrás das melhores práticas em diversos formatos e planejamos nossa fórmula. Sem dúvida, mais adiante, observamos que nossas decisões nesta fórmula realmente foram muito acertadas. Principalmente porque tudo tem que estar bem equacionado (ao menos para quem busca equilíbrio) ao custo de aquisição de assinaturas ou venda de conteúdo por usuário.

Micropagamentos. Quando fomos buscar soluções de pagamento, tomamos um susto. Eu ouvia falar em tecnologias, como SET, desde 1997. Estávamos em 2000 e até aquele momento me parecia que tudo o que envolvia soluções para pagamentos ainda apresentavam pontos complicados e não adequados ao nosso caso. Havia pouca evolução de micropagamentos.

Trabalhamos três meses obcecados em viabilizar o projeto e em novembro de 2000 estávamos em condições de ir ao ar. Uma análise feita por ultraconservadores, dando grande importância para o impacto inicial das barreiras, dizia que tínhamos potencial de vender 70 assinaturas de forma enxuta. O time executivo viabilizava para que tivéssemos 200 assinaturas.

Mas tivemos 640 adesões nos primeiros 30 dias, sendo que o processo viral foi incrível para se atingir este número. Com isto, tínhamos cumprido um “start” do processo de acoplar à nossa companhia um produto que ia, ao contrário do que naquela altura a maioria das pessoas dizia, que era: “não há espaço para produtos pagos na internet”,”o internauta não está preparado para pagar” e “cobrar, nesta altura dos acontecimentos, é desespero”.

Conseguimos, desta forma, antecipar nosso breakeven em dois, quando, no inicio de 2001, anunciamos o equilíbrio de nossa operação.

O aprendizado no médio prazo é que cobrar por conteúdo na internet possibilitou que tivéssemos a valorização do nosso internauta, que incorporou o status do “cliente rei” e neste patamar incorporou o condutor da evolução de nosso produto. Aprendemos, assim, que o suporte internet possui uma plataforma incrível de interface entre o cliente e sua experiência de adoção de novas formas de reagir ao consumo. Você deve colher no histórico de reação deste cliente a evolução de como você planeja seu crescimento. E o cliente é certamente quem vai mover a roda: conceito, engenharia, consumidor, aprimoramento, conceito, engenharia…

Nossa experiência deu certo porque fomos além. Porque, mais uma vez, tínhamos uma barreira e víamos como uma oportunidade e não como um freio em todo o processo que conduzimos desde que entramos nesta história toda, envolvendo internet, base tecnológica, conteúdo para comunidades online e tudo o mais que nos propomos ao criarmos nossa operação.

Antes você tinha a seqüência assim:

2000 – “Cobrar por conteúdo?”

2001 – “Cobrar ou não por conteúdo?”

2002 – “Por que não cobrar por conteúdo?”

E agora constantemente vemos isto:

2003 – “Como faço para cobrar por conteúdo?”

Não podemos concluir que este modelo pode obter êxito em todas operações. Mas, é bem verdade que ele é viável e quem está ainda querendo jogar contra, está tampando o sol com a peneira. Agora não estamos falando sobre especulação. Quem olha em volta neste negócio de internet vê no maior palco a internet americana, diversas iniciativas já com massa critica neste sentido. Aqui no Brasil, hoje e a cada dia mais, vemos operações procurando sua modelagem para se cobrar por algo na internet.

Só posso dizer que nossa experiência lá atrás foi incrível, mas o que experimentamos hoje ao fazermos parte do time de companhias pioneiras entre as que optaram pela adoção dos modelos pagos é magnífica. Para nós, como empreendedores, e para nossos colaboradores, que viram tudo desabar a sua volta, mas ajudaram a mudar a ordem das coisas, contribuindo para criação de um caminho bom, justo e participando de resultados claros conquistados, este movimento foi a prova de que temos uma positiva história para se contar da estratégia que adotamos.

Foi assim. Pagamos para ver. Foi melhor, cobramos para que vissem e hoje temos a experiência de termos o internauta pagante ao nosso lado, formando a maior corrente de resposta ao crescimento e evolução de nosso negócio. [Webinsider]