Quando alguma coisa não dá certo em um projeto ou ele simplesmente fracassa, a primeira conclusão que tiramos – e quase sempre correta – é: faltou um bom planejamento. Tal conclusão, no entanto, gera uma indagação: se todos os projetos começam pelo planejamento, por que então ocorrem falhas? A meu ver, as causas estão em algumas visões equivocadas e em determinadas posturas dos planejadores.

Os erros mais freqüentes são:

• confundir o planejamento com a ação de alimentar uma ferramenta de gestão do projeto com uma série padronizada de dados e informações e deixar que o computador defina ou oriente as ações subseqüentes;
• fazer um planejamento apenas para cumprir um “ritual” administrativo e satisfazer a exigência dos escalões superiores;
• usar o planejamento mais como argumento de venda, com o objetivo de convencer não apenas o cliente, mas os próprios superiores, de que o projeto em desenvolvimento será entregue dentro do prazo e das especificações acordadas, sem, no entanto, o embasamento de um estudo consistente de viabilidade;
• enganar a si mesmo, ou seja, fazer um planejamento com prazos, custos e especificações sabidamente inviáveis, com a falsa ilusão de que com um esforço extra, algumas noites em claro, aqueles itens poderão ser cumpridos.

Tempo, recursos e dinheiro são três fatores dos quais depende a viabilidade de qualquer projeto, e por isso eles precisam ser dimensionados sem devaneios, já que o resultado será diretamente proporcional à sua disponibilidade. E quando o gestor não tem domínio sobre tais fatores – afinal, o tempo não pára, o dinheiro e os recursos são limitados – a conclusão óbvia é que o projeto terá que se adequar rigorosamente a essa disponibilidade.

Gestão de pessoas

Incluído nos três fatores cruciais, porém, há um elemento imponderável, por ser imprevisível: as pessoas. Como é possível influenciá-las de modo a que agreguem valor ao projeto, com um mínimo de interferências negativas?

É onde se torna necessário entender e alinhar os mecanismos de atratividade, ou seja, os fatores que motivam uma pessoa a manter um relacionamento estável com outra, quer seja para a conclusão de um trabalho ou para a realização de uma atividade qualquer. A teoria dos mecanismos de atratividade pode ser assim enunciada: “Todo relacionamento virtuoso é estabelecido e mantido pelo equilíbrio da atratividade entre as partes”.

No que consiste esse equilíbrio? Suponhamos que em uma equipe existam profissionais que estejam agregando um alto valor ao trabalho e, como conseqüência, estejam muito motivados (alto nível de atratividade para com o projeto), tornando remota a hipótese deles saírem da empresa ou serem dispensados (baixo risco de ruptura).

Pela teoria da atratividade, ao contrário do que possa parecer, o fato de se ter um baixo risco de ruptura não configura uma situação ideal. Mesmo improvável, a possibilidade de um recurso deixar ou ameaçar deixar a equipe sempre existirá e, se isso acontecer, você se tornará refém de um relacionamento cuja ruptura certamente prejudicará o resultado.

Além disso, o baixo risco de ruptura freqüentemente cria uma situação de acomodação. Assim, o equilíbrio dos mecanismos de atratividade evita situações traumáticas.

Esses princípios são aplicáveis em qualquer tipo de relacionamento e o objetivo principal é que ambas as partes saiam ganhando (ganha-ganha).

A atratividade e o risco de ruptura em níveis equilibrados é que mantêm, por exemplo, um relacionamento de longo prazo entre cliente e fornecedor, entre um casal unido durante décadas, ou permite a um técnico no esporte a influenciar seus jogadores e vice-versa. Já um relacionamento com um alto valor agregado e também alto risco de ruptura gera inevitavelmente uma situação de excessiva insegurança.

A teoria dos mecanismos de atratividade é uma valiosa ajuda para se montar a estratégia do dia-a-dia na condução de um projeto. A análise metódica do grau de atratividade e do valor agregado de cada membro da equipe em relação ao trabalho e ao ambiente que o cerca, bem como do respectivo risco de ruptura, permite ao gestor tomar medidas preventivas em busca do equilíbrio e, portanto, não dar mais do que o necessário e não querer ganhar sendo oportunista. A percepção da “relação ganha-ganha” é a garantia do relacionamento saudável.

O sucesso de um projeto, em resumo, dependerá necessariamente de um planejamento coerente e realista, onde uma das principais preocupações do gestor deverá ser a de identificar os fatores sobre os quais ele não tem domínio, analisar as possibilidades de influenciá-los a seu favor, prevenir possíveis mudanças de cenários e preparar caminhos alternativos, e aplicar a teoria da atratividade em todos os relacionamentos capazes de agregar valor ao projeto. [Webinsider]

.

Francisco Higa

<strong>Francisco Higa</strong> (link.higa@linkportal.com.br) é especialista em organização e gestão pela <strong><a href="http://www.gmoura.com/blog" rel="externo">Turnpoint</a></strong>.