Joseph Schumpeter não era publicitário, era economista. Morreu em janeiro de 1950 e foi considerado um dos mais brilhantes do século. Algumas décadas se passaram, mas em uma de suas teorias (Business Cycles, de 1939), ele falou sobre algo que poderia descrever o cenário atual da propaganda e marketing. Segundo Schumpeter, a inovação e as mudanças tecnológicas rompem o equilíbrio entre mercados e obrigam a evolução do desenvolvimento econômico.

Algumas décadas depois, outro economista pôde nos explicar melhor sobre essas tais mudanças. Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, cunhou o termo ?tecnologia disruptiva?. Em sua teoria, quando nasce uma tecnologia disruptiva, as empresas líderes – mesmo as bem administradas, competitivas e antenadas – perdem sua posição no ranking.

Quando ele fala sobre tecnologia, se refere ao conjunto de processos pelos quais uma organização transforma mão-de-obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de grande valor. Ou seja, a metodologia da sua empresa pode ser considerada tecnologia.

Segundo Christensen, existem dois tipos de tecnologia, a evolutiva e disruptiva. Evolutiva é uma melhoria na atual. Para exemplificar, se falarmos de câmeras fotográficas, a evolutiva seria a analógica. Todo ano melhorando algo nas câmeras. Um foco novo, uma lente melhor, novo processo de zoom, etc.

Tecnologias disruptivas evoluem muito mais rápido, além disso, podem mudar a maneira como as coisas são feitas, mudar mercados (ex: iPod) ou até mudar o mundo (ex: plástico ou a internet).

Não preciso dizer que no nosso exemplo, a disruptiva seria a câmera digital. Hoje (2007) não é preciso dizer (nem defender) a rapidez que as digitais evoluíram e como mudaram o mercado (e talvez até o mundo). Também não preciso apontar quais empresas perderam o bonde neste caso.

Acontece que empresas sem visão não percebem o potencial de uma tecnologia disruptiva porque quando ela nasce, ela ainda é muito ruim em relação a atual. As primeiras câmeras digitais eram caras, pesadas, enormes, tinham péssima resolução e usavam lentes e CCDs de qualidade questionável.

Mas a graça da teoria está em mostrar porque as empresas com visão e bem administradas por CEOs competentes também perdem a liderança. A explicação de Christensen é simples. Quando uma tecnologia disruptiva aparece, além de todos os seus ?defeitos?, ela é muito pouco lucrativa. Não somente pelo investimento em pesquisa e desenvolvimento, mas por utilizar peças caras e não ter economia de escala. Sua lucratividade é muito menor que a tecnologia atual.

A busca e pressão por lucros imediatos impede que qualquer empresa faça investimentos de longo prazo, condição necessária quando se trata de tecnologias disruptivas. A média de permanência de um CEO nos dias de hoje é de apenas poucos anos, qual deles se preocuparia em investir em uma tecnologia que daria retorno alguns anos depois de sua saída da empresa?

Acontece que, com sua evolução acelerada, em algum momento a disruptiva vai passar a tecnologia atual, fazendo com que as empresas líderes (que não investiram na disruptiva) não tenham tempo para se adequar e continuar como líderes.

Outras empresas que não tinham uma grande fatia deste mercado (ou vinham de cenários de baixa lucratividade) investiram e se tornaram líderes da nova tecnologia. Líderes não somente pelo expertise técnico (pesquisa, desenvolvimento, entendimento do mercado, canal de vendas, etc.), mas também pela presença de marca. Você prefere uma câmera da Sony ou da Kodak?

Mas voltemos para o mercado de comunicação, que é o nosso tema. Podemos usar a teoria de Christensen para descrever o que vivemos. Todo ano a publicidade e os veículos de massa evoluem, mas lentamente se comparados às tecnologias disruptivas como internet, TV digital e celulares. Quem está mais preparado para o consumidor moderno? A internet ou a TV aberta? Quem hoje entrega melhor o que os anunciantes estão pedindo? Fácil responder, mas a pergunta interessante é ?em que ponto estamos da curva de transição?

Olhe para os grandes grupos de comunicação (Omnicom, WPP, Interpublic, Publicis e Havas) e descubra quanto de seu faturamento já vem de marketing services (e não de publicidade). A maioria deles já passou ou é perto de 50%. Demonstra o quanto podemos mudar ainda no Brasil.

Este papo todo também explica outra questão: por que algumas agências estão sofrendo tanto para evoluir? É a mesma história do aquecimento global. Todo mundo sabe que precisamos começar a mudar agora, mas isso envolve mexer com coisas que têm impacto imediato na economia, então o mundo (através de seus dirigentes) sempre dão um jeitinho de empurrar pra frente.

Não é por medo, nem ignorância como bradam alguns. É porque evoluir significa dar um tiro no joelho (lucratividade).

Sim, eu sei, não evoluir significa dar um tiro na cabeça em poucos anos (perder faturamento e lucratividade), mas alguém aqui acha que é fácil dar um tiro no joelho? [Webinsider]

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Ricardo Cavallini

Ricardo Cavallini é profissional de comunicação interativa, autor do livro O marketing depois de amanhã.