No artigo anterior (O que é automação de processos de governança de TI), foi apresentada a evolução histórica da gestão organizacional até o momento atual, onde a gestão de processos é o movimento que busca, desde a década de 60, através da melhoria contínua, diminuir custos e aumentar os resultados das corporações mantendo a conformidade, a qualidade e os baixos riscos de seus serviços e produtos entregues aos clientes.

Atualmente o tema Governança é o movimento que congrega muito destes objetivos. A ?nova onda? do GRC (Governance, Risk and Compliance) é a mola mestra deste case, que finalizou com os macro-processos de TI automatizados e com um alto grau de compliance com normas e modelos consagrados como o COBIT. Foram alcançados resultados comprovadamente medidos pelos indicadores do Service Desk.

O problema

O cenário retrata uma organização com mais de 1000 funcionários e aproximadamente 100 pessoas atuando em áreas de informática.

Por ser uma organização nova, de aproximadamente dez anos, a cultura na utilização da informática para automação de processos de negócio ainda era muito nova. Os usuários ainda não eram ?experts? na utilização de equipamentos modernos de computação e ainda era presente a cultura de processos manuais e documentados por pilhas de papel.

A necessidade era dar mais qualidade para os clientes e garantir agilidade e velocidade aos processos através da informática. Para atingir este objetivo foram desenvolvidos sistemas, estruturados bancos de dados e implantados servidores centrais e distribuídos para atender aos clientes finais e às áreas de negócio.

No entanto, não havia uma coordenação unificada de TI que garantisse a sintonia no desenvolvimento de todas as iniciativas; isto é, faltava um ?maestro? perante a sua ?orquestra?.

Algumas tentativas de unificar estas áreas foram utilizadas, mas em todas faltava um modelo de gestão, ou como atualmente é denominado, um modelo de governança.

Por não existir uma unidade de TI e terem surgido várias gerências funcionais ao longo do tempo, havia feudos de conhecimento, de responsabilidade e de autoridade. Cada gerência, dentro de sua competência, atuava dentro de seu modelo de gestão. Existiam papéis sobrepostos e algumas atividades que não tinham dono. Era um grande quebra-cabeça faltando peças.

As tradicionais gerências funcionais, que atuam de forma hierárquica, buscavam dar foco nos seus clientes para manter e prover os serviços de TI com alta qualidade e baixo risco. Porém, na tentativa de resolver problemas ?sem dono?, estas gerências ou extrapolavam os seus limites ou caiam na situação do ?deixa-que-eu-deixo?. Era comum a impressão de que todos estavam certos. Todos tinham o seu ?sucesso?, mas a organização tinha um ?fracasso?.

Neste contexto, a motivação era de criar uma estrutura organizacional mais dinâmica, participativa, colaborativa e com alto grau de comprometimento de todos. A necessidade era de constituir uma gerência geral de TI, com apoio incondicional da alta administração, para poder administrar os inúmeros ?fatores dificultadores? existentes, embora existissem também ?fatores facilitadores?.

Somente assim existiria uma TI que não somente suportasse, mas também alavancasse o negócio através de fortes pilares de projetos, processos e serviços, conforme figura abaixo já reproduzida do artigo anterior.

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

Figura 1: os pilares de TI

A solução

A base dos pilares do modelo de gestão implementado está demonstrada na Figura 1.

O modelo de gestão engloba técnicas de análise, metodologias, tecnologias, ferramentas e um processo decisório de TI sustentado por uma estrutura organizacional, permitindo assim que todos os interessados e envolvidos pudessem participar ativamente desta mudança que aconteceu na área de TI.

Como primeiro passo, a principal preocupação na criação do modelo de gestão foi valorizar as pessoas envolvidas (stakeholders).

As percepções do patrocinador (sponsor), dos principais executivos de negócios e dos gestores funcionais foram fundamentais para iniciar levantamento dos 3Ps de cada uma das áreas de TI: processos, produtos e pessoas.

Para mapear a situação anterior, utilizando uma abordagem de BPM (Business Process Management), foi realizado um ?AS-IS? com as informações obtidas através de entrevistas com os gestores anteriores.

O objetivo final era implantar um modelo de governança de TI; logo para definir o ?TO BE? era necessário ter respostas para as seguintes perguntas:

• Quais frameworks seriam os adequados para suportar o novo modelo de gestão?
• Quais práticas seriam adequadas de cada um destes modelos?
• Quais ferramentas poderiam suportar o processo?
• Qual seria uma estrutura decisória adequada?
• Como criar uma metodologia e envolver todas as partes interessadas?
• Como manter os ativos tecnológicos sendo gerenciados com o ?risco? aceitável, seguros e disponíveis, com a capacidade adequada, mantendo a continuidade dos serviços de TI e provendo maior qualidade nos projetos e demandas?

Naturalmente estas questões não se esgotavam e cada resposta gerava novas perguntas.

Era preciso ter uma Missão, uma Visão e Valores. E após esta primeira ação de planejamento estratégico de TI, poderia ser definido um plano tático, resumido na figura abaixo:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

Figura 2: o plano tático

O GAP entre o ?AS-IS? e o ?TO-BE? era evidente, mas como chegar lá com processos e ferramentas sem o comprometimento das pessoas?

Como mudar processos antigos de TI e criar novos sem sofrer a famosa resistência às mudanças? Era preciso quebrar paradigmas, treinar as pessoas, rever conceitos, voltar atrás, arriscar e seguir adiante.

A figura abaixo demonstra claramente que para chegar à Visão era preciso quebrar paradigmas e alcançar um novo degrau numa escala de maturidade, mesmo agindo dentro de uma Missão sustentada por Valores apropriados, como ética, comprometimento, foco no cliente, qualidade elevada e riscos baixos.

Caso contrário, o ciclo de melhoria contínua poderia apenas aumentar a eficiência de um processo (?fazendo certo a coisa?), mas nunca iria conseguir uma eficácia (?fazendo a coisa certa?).

Figura 3: a melhoria contínua

Mas como fazer isto com o mesmo processo decisório anterior?

Isto não seria possível, pois não existia uma unidade de TI e sim várias áreas com papéis sobrepostos e outros que não tinham dono.

A solução seria uma estrutura organizacional não hierarquizada, mas sem chegar a ser projetizada, sendo mais parecida com uma ?matricial?, que atuasse também horizontalmente para gerenciar projetos e processos de forma multidisciplinar.

Foram também criados comitês para a tomada de decisões específicas multidepartamentais, pois desta forma as gerências funcionais poderiam exercer melhor os seus papéis com o foco total nos seus clientes internos ou externos.

Esta estrutura está resumida na figura abaixo:

.

.

.

.

.

.

.

Figura 4: a estrutura decisória dinâmica

Os modelos de gestão mais indicados para esta ?revolução na gestão? foram os que mais facilmente poderiam alinhar TI aos negócios, desde o planejamento estratégico da corporação, com seus objetivos e metas de resultados, até ao planejamento estratégico de TI, que deveria transformar em projetos a busca da solução para as necessidades de seus clientes.

Naturalmente os processos de negócios e a intenção da certificação de Qualidade da Norma ISO 9.001 indicaram que os procedimentos, políticas e outras leis deveriam ser revistos para a obtenção destas certificações junto aos órgãos reguladores e garantia de ?compliance? com outros modelos de qualidade.

Chegamos enfim aos frameworks do PMI para projetos de TI, do CMMI para qualidade em projetos de software, do ITIL para os serviços de TI e do COBIT, como um grande modelo de maturidade em governança de TI que poderia enfim congregar todas as ações de GRC, conforme demonstra a figura abaixo:

.

.

.

.

.

Figura 5: os frameworks e o planejamento do nível estratégico ao operacional

Para fazer funcionar todo este mix de melhores práticas foi criado um ?escritório de TI?, na época ainda virtual, representado na figura abaixo, para consolidar os pilares de metodologia, ferramentas e pessoas e também para para garantir a aplicação e a difusão das práticas para projetos, processos e serviços, tal como fazem os conhecidos PMOs (escritórios de projetos).

Figura 6: o ?escritório de TI?

A metodologia para gestão de TI unificou as melhores práticas dos frameworks escolhidos: PMI, CMMI, ITIL e COBIT criando um ciclo de vida integrado com foco nos pilares de TI: projetos, processos e serviços, tal como visto na figura 1.

Com a metodologia e os outros dois pilares do escritório de TI (as ferramentas e as pessoas), foi possível chegar ao desejado ?modelo de gestão integrada?.

Este modelo de gestão integrada proporcionou resultados como:

• Redução de 39% dos chamados de incidentes em versões de sistemas;
• 76% dos problemas crônicos resolvidos rapidamente com identificação de causas;
• Redução de 80% para 25% das mudanças emergenciais com 75% planejadas;
• 90% dos erros encontrados nas homologações de mudanças planejadas

As melhores práticas

No artigo anterior demonstramos resumidamente os macro-processos de governança que foram automatizados via workflow. Neste artigo vimos com é possível ter uma visão integrada dos frameworks sem criar um empilhamento de técnicas e métodos de gestão atuando fora de sintonia.

Novamente fazendo analogia com uma orquestra, precisávamos tirar o melhor da cada músico e de seu instrumento e termos uma melodia agradável que pudesse ser repetida facilmente por todos os espectadores.

Estas melhores práticas dos frameworks, vistas como micro-processos naturalmente têm sobreposição e foram integrados dentro de uma visão de Gerenciamento de Processos, tal como o BPM, mas como este assunto requer muito mais detalhe deixaremos para o próximo artigo.

Persistência é a chave do sucesso

Mas antes de encerrar apresentamos um gráfico comportamental que foi a nossa bússola o tempo todo! Ele claramente demonstra o quanto as organizações e as pessoas resistem às mudanças, com diminuição inicial do entusiasmo e sem a percepção clara dos benefícios.

.

.

.

.

.

.

Figura 7: a reação comportamental às mudanças

Entretanto com o tempo os resultados aparecem, os desgastes diminuem e após um ?período de culpa?, onde quase todos desistem, aparece a satisfação.

Com perseverança e conhecimento prévio destas tendências é mais fácil passar pelos momentos difíceis e continuar com a ?melhoria contínua subindo degrau a degrau?, pois o final certamente será compensador. [Webinsider]

.