Em seu novo livro “What Matters Now”*, Gary Hamel, professor da London Business School, fundador do think tank The Management Lab, com sede na Califórnia e do The Management Innovation Exchange, procura não festejar os vencedores de hoje, mas sim um projeto de criação de organizações ajustadas ao futuro e adaptadas aos seres humanos.

Para Hamel, é preciso ser claro sobre o que realmente importa agora. Ora de determinar as questões de vida ou morte. E ele pergunta: quais são as suas questões fundamentais, que determinarão se sua organização irá viver ou morrer nos próximos anos?

Para o autor, são cinco as suas questões fundamentais, relacionadas aos seguintes tópicos: valores, inovação, adaptabilidade, paixão e ideologia. Assim, Hamel, explica o porquê de cada um:

1. Valores

Nas economias de livre mercado, sempre haverá excessos, mas, nos últimos anos, banqueiros gananciosos e CEOs inescrupulosos se mostraram cada vez mais obcecados por quebrar novos recordes de irresponsabilidade egocêntrica. Em um mundo justo, eles seriam processados por difamar o capitalismo.

Não admira que, agora, as grandes empresas se incluam entre as instituições em que menos confiamos. À medida que declina a confiança, maior se torna o ônus regulatório imposto às empresas. A reversão dessa tendência exigirá nada menos que o renascimento moral dos negócios. Os interesses das partes envolvidas nas organizações de negócios nem sempre estão alinhados, mas em um ponto se constata unanimidade: os valores agora são mais importantes do que nunca.

2. Inovação

Numa economia global densamente conectada, copiam-se com rapidez produtos e estratégias bem-sucedidas. Sem inovação incessante, o sucesso é efêmero. Porém, não há uma empresa sequer em cem que trate a inovação como tarefa de todos, o tempo todo. Na maioria das organizações, a inovação ainda ocorre “apesar do sistema”, em vez de “como parte do sistema”.

A constatação dessa realidade me deixa perplexo, pois a inovação é a única estratégia sustentável para a criação de valor duradouro. Depois de uma década de conversas sobre inovação, é hora de fechar a lacuna entre retórica e realidade. Para tanto, precisaremos reconsiderar nossas prioridades e reformular nossas mentalidades. A tarefa não é fácil, mas não há escolha, pois a inovação agora é mais importante do que nunca.

3. Adaptabilidade

Com a aceleração da mudança, a renovação da estratégia deve acelerar-se também. O problema é que as mudanças profundas quase sempre são induzidas por crises, o que as torna tardias, traumáticas e dispendiosas.

Nas organizações, muitas coisas perpetuam o passado e poucas coisas estimulam mudanças proativas. O “partido do passado” é, em geral, mais poderoso que o “partido do futuro”. É por isso que as empresas tradicionais frequentemente perdem para as empresas emergentes, não oneradas pelo passado. Em um mundo em que os líderes setoriais podem tornar-se retardatários da noite para o dia, a única maneira de sustentar o sucesso é reinventá-lo. Eis por que a adaptabilidade agora é mais importante do que nunca.

4. Paixão

A inovação e a vontade de mudar são produtos da paixão. São frutos de uma insatisfação legítima com o status quo ou da situação vigente. Infelizmente, os ambientes de trabalho, em média, são assassinos do entusiasmo. Regras mesquinhas, objetivos comezinhos e estruturas piramidais drenam do trabalho toda a vitalidade emocional. Essa espoliação talvez não importasse na econômica do conhecimento, mas decerto importa na economia da criatividade.

Os clientes hoje esperam o excepcional, mas poucas organizações entregam o extraordinário. O problema não é falta de competência, mas falta de entusiasmo. Nos negócios, como na vida, a diferença entre “insípido” e “inspirado” é paixão. Com os rendimentos da mediocridade em declínio acelerado, a paixão agora é mais importante do que nunca.

5. Ideologia

Por que será que nossas organizações parecem menos adaptáveis, menos inovadoras, menos animadas e menos dignas que as pessoas que trabalham nelas? O que será que desperdiça todo esse potencial humano?

Resposta: uma ideologia gerencial que enaltece o controle.

Qualquer que seja a retórica em contrário, o controle é a principal preocupação da maioria dos gestores e de quase todos os sistemas gerenciais. Embora a conformidade (com orçamentos, metas de desempenho, políticas operacionais e normas de trabalho) ainda crie valor econômico, os rendimentos dessa fonte são cada vez mais escassos.

O que cria valor hoje é o produto inesperado e brilhante, a campanha de mídia inusitada e maravilhosa e a experiência do cliente inovadora e surpreendente. O problema é que, em um regime no qual impera o controle supremo, o ineditismo e a singularidade não têm hora nem vez. Nessas condições, a escolha é inequívoca: ou nos resignamos com o fato de que nossas organizações jamais serão mais adaptáveis, mais inovadoras e mais inspiradoras do que são hoje ou partimos em busca de uma alternativa para o credo do controle. Melhores processos internos e melhores modelos de negócios não são suficientes – precisamos de melhores princípios de negócios. Eis por que a ideologia agora é mais importante do que nunca.

E você caro leitor, leitora, concorda com Gary Hamel? Aguardo seu comentário.

Também recomendo a leitura deste livro (já publicado em português). São 25 capítulos, 262 páginas de uma leitura muito agradável e estimulante.

* HAMEL, Gary. O que importa agora: como construir empresas à prova de fracassos; tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus: Elsevier, 2012.

[Webinsider]

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Alfredo Passos

Alfredo Passos - (@profdrpassos) Partner da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP, autor de diversos livros sobre Inteligência Competitiva.