Vamos pensar sobre dois tipos de projeto: os que podem atrasar e os que não podem atrasar. Usamos a mesma maneira de planejar e executar um e o outro? Geralmente não.

Vamos considerar dois exemplos: um novo site institucional de uma marca, em uma situação em que o site atual já é considerado bom por todos mas o novo será ainda melhor; e de outro lado um show promovido por uma marca, com data marcada com meses de antecedência.

O site precisa ficar muito bom, de outra forma não faria nem sentido lançá-lo; o evento tem que acontecer naquela data, ainda que a qualidade não seja ideal.

É claro que o cliente do site fará pressão para que seja lançado na data planejada, mas se as fotos dos produtos não ficarem do jeito previsto ele vai preferir atrasar do que mudar o escopo pensando criativamente em uma alternativa.

E é claro que o cliente do show fará pressão para que a produção seja ótima, mas o evento não será cancelado se faltar um dos cinco telões contratados.

No primeiro caso, do site, é quase certo que o projeto vai atrasar. O projeto é todo planejado conforme um encadeamento perfeito de tarefas e entregas, com estimativas feitas em cima de um grau altíssimo de incerteza. Se uma tarefa atrasa um dia, o gerente de projetos volta ao seu gráfico de Gantt e atrasa o cronograma inteiro em um ou mais dias.

Se o atraso for maior do que o cliente ou os diretores da agência estão dispostos a tolerar, já viu: todos sentados em torno de uma mesa procurando os culpados pelo atraso. O time vai ficando cada vez mais desanimado e um projeto que começou com todos empolgados vai virando um monstro no qual ninguém quer mais por a mão.

Podemos pensar em pelo menos três maneiras de gerenciar um cronograma de entregas:

• eventos, em que o time trabalha para produzir tudo que o projeto precisa e entrega em uma única data, sem muita chance de corrigir caso algo não saia direito;
• lançar-e-largar, projetos em que o time trabalha em fases e faz entregas de partes do trabalho, mas cada entrega é uma parte nova e nunca volta-se ao que já foi considerado entregue;
• iterativo, projetos nos quais o time trabalha num ciclo repetitivo (daí o termo iterar, como em “reiterar”) de entregar, receber feedback e melhorar aquilo que já foi entregue.

Este último é o jeito ágil de trabalhar. É a maneira mais recomendada para se trabalhar com projetos inovadores, já que nestes casos o grau de incerteza é muito grande para prever e acertar tudo de primeira e o compromisso sério com os resultados impede o time de deixar aquilo que já foi entregue como está.

Aqui estamos olhando para projetos nos quais as iterações são definidas pelo escopo e comparando com projetos cujas iterações são definidas por um tempo fixo de entrega (como por exemplo, períodos de duas semanas) e as partes do projeto, já devidamente priorizadas pelo cliente, vão sendo entregues em cada uma destas iterações.

Augustine [1] diz que “iterações definidas pelo escopo são uma das maiores causas de atrasos na data de entrega e cortes no escopo dos projetos. […] Iterações definidas pela data de entrega, com períodos de entrega de igual tamanho, representam um caminho diferente para operações. […] Esta rotina cria um ritmo de entregas que incentiva que mudanças aconteçam, mas faz isso de uma forma gerenciavel.

Como gerenciar a criatividade

Pode ser que alguém que não seja muito do meio acredite que não seja possível, ou indicado, trabalhar desta forma em projetos que lidam com criatividade. Mas na prática, até mesmo no meio artístico, em que não há necessariamente um cliente, é comum os prazos determinarem a entrega.

Tenho amigos que são artistas plásticos e assumem um compromisso com uma exposição em uma determinada data sem ter a menor ideia do que irão expor; diretores de teatro que se comprometem com uma data de estreia tendo no início apenas uma vaga noção do tema de que a peça irá tratar; é regra para escritores terem uma data de entrega de seu manuscrito para o editor – e ai deles se atrasarem.

Se os artistas profissionais, supostamente mais livres, conseguem se entender com restrições deste tipo sem comprometer a qualidade de seus trabalhos, quando lidamos com criatividade a serviço da publicidade então, não deve ser tão diferente.

Em uma estrutura de gerenciamento ágil de projetos assim, o desafio do gerente de projetos deixa de ser, prioritariamente, elaborar documentos superdetalhados (como escopos e cronogramas) para apresentar ao cliente e dar a impressão de que tudo vai correr conforme o previsto – uma impressão que se mostra falsa rapidamente, já que estes documentos serão alterados ou até mesmo refeitos muitas vezes durante o curso do projeto.

O desafio então passa a ser o de criar um ambiente de colaboração e comprometimento entre os criativos na agência, os fornecedores e os clientes, e trabalhar junto com eles para remover tudo aquilo que aparecer para impedir que o trabalho continue sendo feito, sempre com foco no objetivo de negócio que a campanha tem que entregar.

Não é um desafio fácil, mas campanhas realmente inovadoras e que dão ótimos resultados precisam de gerentes assim.

[1] Sanjiv Augustine, Managing Agile Projects, p. 204-205 (tradução livre)

[Webinsider]

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Gilberto Alves Jr.

Gilberto Jr (gilbertojr@gmail.com) tem experiência no mercado digital como designer de produtos, fundador de duas startups, gerente de projetos em agências digitais e gerente de produto no Scup. Agora procura um novo desafio. Veja mais no Linkedin.