Esse é para o líder que ainda pensa que gerenciar gente é como apertar parafuso. E que ser respeitado é ser temido.

Tem prática de liderança que já morreu, todo mundo ficou sabendo, mas esqueceram de avisar o defunto. A empresa muda, o mercado muda, a tecnologia muda, o mundo do trabalho derrete e se recompõe… mas tem líder ainda vivendo em algum ponto perdido da perdida década de 80, vagando naquele modelo tom-cruise-yuppie de gerenciar gente como quem aperta parafuso.

Então, se você ocupa ou aspira ocupar um cargo de liderança, preparei uma breve inquietação com 5 coisas que, honestamente, seria melhor morrer do que continuar fazendo. Depois não diga que não avisei, hein?

1) Confundir grosseria com “cobrança forte”

Tem líder que acredita, de verdade, que ser respeitado é a mesma coisa que ser temido. Grita, interrompe, humilha em reunião e depois solta a pérola: “Eu sou exigente, não grosso.” Isso não é alta performance. É preguiça emocional fantasiada de objetividade.

Já que você curte aquele estoicismo de conveniência, vale lembrar com humildade de Sêneca. Ele diria que a verdadeira força está em governar a si mesmo antes de tentar governar os outros. Se você precisa elevar o tom para ser ouvido, o problema não é o time, mas sim sua incapacidade de construir autoridade sem violência. De acreditar que é melhor ser temido que respeitado.

O que precisa morrer aqui: a ilusória ideia de que falta de educação é método de gestão.

O que tem que nascer no lugar: clareza de expectativa + feedback frequente + firmeza sem humilhação. Dá mais trabalho no começo, mas constrói respeito de verdade, não medo de curto prazo.

2) Chamar favoritismo de “gestão de talentos”

Você conhece líder assim (na verdade pode ser você mesmo, mas nunca assumirá):

• Sempre os mesmos na vitrine.
• Sempre os mesmos nos projetos “estratégicos”.
• Sempre os mesmos na roda de café.
• E dentro do grupo dos “mesmos”, ainda há aqueles que fazem parte da agenda oculta.

A justificativa? “São os mais comprometidos…”. Às vezes até são. O problema é quando a régua de “talento” é invisível, subjetiva e convenientemente parecida com o próprio líder: mesma formação, mesmo jeito de pensar, mesma bolha social.

Aristóteles falava de justiça como tratar desiguais na medida das suas desigualdades. Mas o clube – que não é time formal, não é squad, não é área, este continua fechado, permissivo entre si, se protegendo mutuamente e concentrando informação, oportunidades, elogios, além é claro, de boa parte das promoções. ‘Desaristoteliza’ totalmente a parada, qualificando pela afinidade (bajulação inclusa) e não pela entrega.

O que precisa morrer aqui: promoção por proximidade, critérios subjetivos de avaliação, simpatia, afinidade, camaradagem de corredor.

O que tem que nascer no lugar: critérios explícitos de crescimento, conversas abertas sobre desenvolvimento e decisões que qualquer adulto razoável consiga entender, mesmo quando discorda.

3) Tratar informação como poder, não como responsabilidade

Tio Ben Parker, aquele do Homem Aranha, tentou avisar a gente um pouco antes de ir de arrasta. Ainda assim tem líder que se enrola na própria teia, guardando informação como se fosse dinheiro de procedência duvidosa em paraíso fiscal:

• Metas chegam pela metade.
• Mudanças são decididas em salas fechadas.
• O time descobre impacto na sua rotina por boato ou fofoca de corredor.
• Divulga uma agenda oficial, mas segue na oculta.

Depois reclama que o pessoal não “veste a camisa”. Com uma cueca furada dessas à mostra, bicho, como exigir camisa do time, hein? Habermas falaria em ação comunicativa: sem informação clara e compartilhada, não há parceria, só obediência cega. E obediência cega funciona, mas tem prazo de validade: até a primeira crise. Depois vira cada um por sim, com chute abaixo da linha da cintura e soco acima da medalhinha.

O que precisa morrer aqui: a fantasia de que esconder contexto te torna mais importante ou te confere algum controle.

O que precisa nascer no lugar: transparência intencional. Explicar o porquê das decisões, compartilhar cenário, admitir o que ainda é incerto. Não conte pra ninguém, mas líder que trata adulto como adulto ganha um negócio chamado confiança.

4) Ter time júnior com expectativa de sênior (sem formar ninguém)

Você já viu este anúncio, se é que não publicou algo parecido:

“Estamos buscando pessoas mão na massa, dono do negócio, visão estratégica, alta performance… (…) Salário: compatível com o mercado júnior. E direito a sorvete grátis, escorregador e máquina de refrigerante.”

Na prática: o líder quer alguém pronto, barato e milagroso. Não investe em formação, não tem tempo para mentoria, não dá feedback decente… pero cobra pensamento sistêmico, maturidade e autonomia plena. Se você não dá recurso + tempo + ensino, mas exige resultado de alto nível, está liderando apenas em incoerência, não na estratégia.

O que precisa morrer aqui: a expectativa infantil, mai love, de contratar super-heróis a um e noventa e nove.

Bora fazer nascer: olhar realista de pipeline. Quem é júnior precisa aprender, errar e ser acompanhado. Se você quer pessoas sêniores, assuma isso com clareza por alguns destes dois caminhos (não há outros): contratar caro ou formar gente ao longo do tempo. O resto é autoengano de startupeiro deslumbrado.

5) Usar “gente é o nosso maior ativo” só em discurso bonito

Toda empresa adora falar na imprensa ou naquele evento bacana que “pessoas estão em primeiro lugar”. Mas a verdade é simples de testar: basta observar as decisões difíceis. Na hora de bater meta, de cortar custo, de escolher entre curto e longo prazo, quem apanha primeiro: as pessoas ou o ego do acionista/gestor?

Byung-Chul Han fala da sociedade do cansaço, onde se espreme até a última gota de energia das pessoas em nome do desempenho, até que elas quebrem. Depois é só substituir por outro corpo engajado e, preferencialmente, acéfalo.

Líder que fala de “cuidar de gente” mas normaliza (quando não romantiza) burnout, excesso crônico de jornada, ausência de limites e zero conversa sobre saúde mental, não é incoerente por acidente. É uma opção consciente de modelo. E nem adianta reclamar da Geração Z, viu? Em grande parte ela é como é por ter visto seus genitores (especialmente a X, deste que vos fala) adoecerem e morrerem de enfarto antes da aposentadoria. Lembra do Tom Cruise, no início do texto? Pois é…

O que precisa morrer aqui: o abismo entre o discurso humanizado e a prática desumanizada.

E o que precisa nascer no lugar: decisões que custam alguma coisa para o negócio, mas preservam a dignidade das pessoas. Não é papo fofo: é estratégia de sobrevivência organizacional, num mundo que não cai mais nessa de ‘sacrifique-se agora, que daqui a seis meses aumentamos seu salário’ ou ‘queremos gente que queira crescer conosco’.

E agora, José? E agora, Maria?

Se você chegou até aqui e pensou: “Noossa! Conheço vá-ri-os líderes assim…” Cuidado. A chance de você ter virado “vários líderes assim” em alguma medida é grande. Pois é assim que a cultura funciona: ela contamina e se reproduz num contínuo círculo vicioso.

A boa notícia? Liderança não é título no crachá, é prática diária. E prática dá para revisar sempre, desde que se queira.

Dá para ‘matar’ um comportamento por vez. Talvez o ponto de partida honesto seja uma pergunta simples, na linha da Filosofia Bruta:

Qual dessas cinco coisas ainda está viva em você e qual você topa enterrar primeiro?

Comenta aí, qual dessas práticas você mais enxerga no mundo real (ou em você mesmo, se tiver coragem). Isso diz muito sobre o tipo de liderança que ainda estamos produzindo e o tipo de liderança que a gente precisa ‘matar’ para deixar outra nascer. [Webinsider]

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Eduardo Zugaib

Eduardo Zugaib (falecom at eduardozugaib.com.br) é profissional de comunicação, escritor e palestrante motivacional. Sócio-diretor da Z/Training - Treinamento e Desenvolvimento.