Já é consenso que estamos vivendo um momento de transição histórico e inédito, marcado pelo papel estratégico da informação na vida econômica e social das corporações, pelo posicionamento do conhecimento como principal fator de produção e pelo predomínio das organizações em rede.

Podemos considerar que são enormes os benefícios advindos do domínio das Tecnologias de Informação e de Comunicação, que aumentam nossas capacidades cognitivas, e da possibilidade de compartilhamento de conhecimento e idéias, que favorece o desenvolvimento de processos de criatividade e inteligência coletiva nas organizações.

Esse consciente coletivo, bem orquestrado e devidamente direcionado, é capaz de produzir resultados extraordinários. Averigue em qualquer instituição de estudo e pesquisa sobre os fatores críticos de sucesso da cadeia produtiva nas corporações contemporânea – dentre os elementos apontados certamente estarão esses três: informação, conhecimento e rede.

Quanto maior a sinergia e mais conectados estão os indivíduos, maiores são as chances de participação nas conquistas do grupo, instituição ou organização a que pertencem. Quanto a isso, parece não haver duvida. Mas como ocorre esse processo?

As redes técnicas e sociais existentes nas empresas, expressas através do fluxo das informações, de que forma potencializam o fluxo de conhecimento e conseqüentemente o seu compartilhamento? Qual o papel das interações locais e do ambiente nesse processo de ?aculturamento? organizacional coletivo? O simples acesso à rede institucional de computadores, através da intranet ou outras ferramentas, garante a disseminação de informações relevantes que estimulam à inovação? Como se constrói knowledge networks?

Como as redes agregam valores?

Está estimado, saindo publicado nos principais sites especializados, que o BPM (Business Process Management) deve ser um dos setores que mais irá crescer na área de software. A estimativa é que o segmento chegue a 6 bilhões de dólares em 2011, frente a 500 milhões de dólares registrados em 2006.

?Uma vez que muitas instalações de suítes foram feitas por implantação de processos isolados, nós esperamos que o crescimento seja gerado a partir da expansão das integrações existentes para outros processos de negócios e localidades, além de novos projetos de BPM?, explica Maureen Fleming, diretora da unidade de processos de negócios, integração e software da IDC.

Essa evidente projeção de expansão no uso de ferramentas específicas para o mapeamento de processos nos leva a outra questão. Somente a ampliação do uso da ferramenta poderá ocasionar os resultados esperados?

Daí surge um paradigma interessante, pois segundo recomendam as boas práticas, é necessário ter o processo definido antes de se pensar na ferramenta e esta é uma ferramenta para modelar, publicar, controlar e analisar processos.

Será que a implantação de processos isolados propiciou o grau de maturidade para atender as expectativas e principalmente propiciar o retorno do vultoso investimento?

O primeiro passo que necessitamos dar para irmos de encontro às respostas, referentes às questões até agora apresentadas, é entender que devemos buscar através de uma visão holística a prática do pensamento lateral e, com isso, ampliar nossos horizontes de percepção.

Nesse exercício, devemos distender nosso raciocínio para atingirmos maior abrangência, referente à aplicabilidade de mapear os processos de negócios existentes ? ou ainda em fase de projeto ? que são prioritários para alcançar os objetivos estratégicos definidos para as organizações.

Não estamos nos referindo em obter um conjunto de fluxos ou mapas, mas em montar uma estrutura de rede, objetivando identificar as atividades geradoras de valores ? tangíveis e intangíveis ? e seus encadeamentos atuais e potenciais. Oportunamente, também identificar quais eventos que disparam ou bloqueiam estas atividades, recursos, competências e informações disponíveis ou necessárias para estes conjuntos.

Assim sendo, é necessário primeiro pensar em Gestão por Processos de Negócios e vislumbrar uma rede de processos inter-relacionados, atentando para o fato que os processos correspondem à execução das estratégias estabelecidas. Com isso, prover o alinhamento dos processos de negócios com a estratégia, os objetivos e as cadeias de valores das organizações. A partir daí, utilizar as ferramentas disponíveis para mapeá-los.

Uma espiral de construção cooperativa

As redes são, na sua essência, um conjunto mutável de elementos (nós, atores) dinamicamente conectados mediante relações de troca e cooperação (canais, elos, links, conexões). Dependendo do contexto e tipo de elementos e de relações, os nós ou atores representam pessoas, grupos, instituições, instalações, equipamentos.

Assim como, os canais e conexões representam o intercâmbio de mensagens, comunicações, insumos, ações, transações, percepções, valores simbólicos entre os nós ou atores. Esse processo coletivo de circulação de conteúdos físicos ou lógicos entre grupos de atores e do encadeamento de transações e ações entre eles, resulta na criação de valor através da rede como um todo ou por suas partes.

É importante perceber que as redes podem combinar em redes maiores ou dividir-se em sub-redes autônomas ou interdependentes. Redes podem compartilhar atores e conexões com outras redes, constituindo uma interseção entre redes vizinhas. Contudo, certos atores podem participar em diferentes redes, assumindo diferentes papeis, significando que eles se ligam através de conexões de natureza diversa em cada rede, o que implica que desenvolvem diferentes tipos de relações com características distintas aos vários atores a que se ligam.

Essa sinergia tende a ocorrer de forma espontânea, mas quando necessário pode ser estimulada através das mais variadas formas. Por exemplo, conforme já comentamos no artigo anterior sobre o ?Jazz e a Tecnologia da Informação e Comunicação?, de acordo com a música que se executa, cada um dos integrantes ? nós ou atores ? tem sua oportunidade de criar e improvisar, sendo o destaque naquele momento. Essa é uma das características do jazz, e aumentam a motivação de cada um dos atores, estimulando à inovação e o desejo de aproveitar sua oportunidade, sempre vinculado à sinergia da música executada.

A necessidade de adaptabilidade

Conforme as exigências do mercado se alteram, as necessidades e estratégias se adaptam. Esta adaptação poderá ocorrer espontaneamente ou não, por vezes de forma parcial ou em um timing inadequado. Com isso, devemos estar sempre atentos para o salutar hábito de ?remapear? as estruturas da rede, os atores atuais ou potenciais, seus papeis nos processos existentes ou “ainda em projeto”.

É necessário atentar para a disposição que os atores têm para contribuir na criação, gestão e operação da rede, assim como, devem ser consideradas suas expertises ? conhecimentos e experiências ? também seus objetivos individuais e coletivos.

Cada processo considerado constitui um roteiro, ligando alguns pontos da rede distribuída. Ao seguirmos os fluxos através deste particular roteiro podemos enxergar melhor como recursos relacionados aos atores envolvidos vão se transformando em valores – tangíveis e intangíveis – por meio das interações e cooperações ? sinergia.

As necessidades de conhecimento mudam conforme o tempo passa, e, com isso, a dinâmica das conexões e intensidade de interação entre os diferentes atores. Saber quem conhece quem e como eles interagem. Levantar que papel cada ator atribui a si próprio e aos demais a quem conhece, é essencial.

Ao mapear a dinâmica das conexões de cooperação devemos saber que recursos, conhecimentos ou competências são ofertados, demandados, trocados ou compartilhados pelos atores, no contexto dos processos. É necessário identificar quais ações cooperadas são chaves para que os processos da rede atinjam seus objetivos ? de outcome e performance ? nos seus diversos níveis: estratégicos, táticos e operacionais.

O valor dos processos individuais críticos

É de relevante importância mapear e avaliar os valores gerados pelos processos individuais considerados críticos. Visando buscar a mensuração dos valores que são gerados pelo encadeamento de conexões e atores, para a realização dos conjuntos que compõem este processo. Avaliar como o valor gerado está alinhado ou não com os objetivos estratégicos da rede é indispensável. Assim como, atores, conhecimentos, competências e recursos podem ser recombinados para gerar mais valores – tangível ou intangível – para a rede e seu entorno.

Mintzberg & Quinn (2001) afirmam que uma abordagem como esta ?pressupõe um processo evolutivo de desenvolvimento da estratégia que combine a intencionalidade das estratégias deliberadas (a fome) com a espontaneidade das estratégias emergentes (com a oportunidade de comer)?.

Desta forma os passos e métodos propostos anteriormente de mapeamento de redes, orientados aos Processos de Negócios, passam a se realimentar continuamente em uma espiral de construção cooperativa, para a rede, seus processos, conhecimentos e realizações.

Faz-se necessário perceber os variados papéis que TIC assume na vida econômica e social das corporações. O quanto agrega de valor ? tangível ou intangível ? enquanto parte das knowledge networks das organizações. Às vezes como conexão, TIC deve assumir o papel intangível de propiciar os canais de conectividade e intensidade de interação necessária, buscando proporcionar maiores chances de participação dos indivíduos nas conquistas do grupo, instituição ou organização a que pertencem.

Como ator, assumir-se mediante a oportunidade histórica de criar e inovar, sendo o destaque naquele seu momento exato em que a jazz band executa a música ou o solista da orquestra a sinfonia. Isso, com certeza, somente será atingido se TIC, obviamente seus dirigentes e integrantes, ao invés de simplesmente executar seus papéis, os interpretem diligentemente neste momento de transição histórico e inédito. Com certeza, ao passar do tempo observaremos e discutiremos como muitos conseguiram. [Webinsider]

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Jorge Castro

Jorge Castro (jorge.castro@globo.com) é professor e coach em Governança de Tecnologia da Informação e Comunicação.