Recentemente, durante o desenho e planejamento do Escritório de Projetos (ou PMO – Project Management Office) de uma grande organização, deparei-me com um pequeno problema que levou a uma reflexão sobre a necessidade de classificar os projetos da organização em “Tipos” de Projeto.

O sistema de gestão de projetos pré-existente exigia em um determinado campo o “TIPO DO PROJETO”.

O problema é que eu não queria e, a bem da verdade, nem podia modificar a estrutura já existente devido ao grande impacto que atitudes pequenas como essa podem causar, quando, vindos de fora, trazemos para uma corporação novos conceitos, novas ideias, novas formas de fazer o que as pessoas já faziam – de certa forma direito – e, óbvio, respeitando isso.

Quem de nós não se lembra de alguma história – até engraçada – com final por vezes nada agradável, em que um consultor chega a uma empresa onde tudo funciona relativamente bem e quer mudar tudo (muitas vezes até todos). Parece que o cara é o gênio que achou a causa de todos os males, mas apanha de tudo e todos até aprender a melhor forma de introduzir as mudanças realmente necessárias.

Não é difícil entender como a venda das novas ideias é fator crítico para o sucesso de qualquer processo de implantação de melhores práticas (entenda-se PMO como um destes processos), de forma que se gere comprometimento e otimismo nas pessoas.

Haja vista o choque na cultura, problemas políticos e, no caso de novos desenvolvimentos ou ajustes: o custo e os riscos envolvidos em fazer algo do zero, quando se pode aproveitar as características positivas daquilo que vinha funcionando.

Resumindo: é ótima a busca por resultados e mudanças, porém sem querer inventar a roda. Principalmente, quando a roda anterior já existia e até rodava direitinho.

Para resolver meu problema, me propus a classificar os projetos em Tipos. Pesquisei a literatura, links e outras fontes de conhecimento existentes e não encontrei algo que respondesse cem por cento aos requisitos conforme os quais eu classificava os projetos em andamento e os que se vislumbravam na organização. Precisei então gerar uma tipificação nova, conforme discrimino abaixo.

Tomei por base a definição de Projetos seus objetivos, disponível no PMBOK (Base de Conhecimento em Gerência de Projetos) organizada e divulgada pelo PMI (Project Management Institute) – organização mundial que congrega capítulos locais de Gerentes de Projetos (os PMPs – Project Management Professionals), responsáveis pela estruturação, organização e disseminação das melhores práticas neste ramo de atividade.

Classificação de projetos por tipo

Tipos de projetos:

• 1. Projetos de sistemas;
• 2. Mapeamento de processos;
• 3. Infraestrutura;
• 4. Estratégia, com os subtipos:
• 4.1. Produtos;
• 4.2. Serviços;
• 4.3. Legislação;
• 4.4. Mercado.
• 5. Gerência de mudanças
• 6. Melhoria contínua.

Definição dos tipos

Projetos de sistemas: aqueles em que os resultados são produtos de desenvolvimento de código, rotinas ou programas de computador. Por exemplo: novo software de inventário, novo portal corporativo, etc.

Projetos de mapeamento de processos: aqueles em que os resultados são os desenhos e a descrição dos processos organizacionais, ou a definição de novos processos, bem como sua documentação. Por exemplo: padronização do processo de controle de acesso aos prédios da organização, reformulação do controle de qualidade, preparação para certificação na norma XYZ do órgão ZYX, etc.

Projetos de infraestrutura: aqueles em que os resultados são novas instalações, ou modificações e eventuais melhorias nas instalações existentes com todo o contingente envolvido neste tipo de mudança, como: equipamentos, plantas, redes (elétrica, hidráulica, dados e telefonia, etc.). Por exemplo: novo prédio; mudança do CPD; atualização do cabeamento para categoria X conforme especificação Y, etc.

Projetos de estratégia: aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento estratégico da organização, os quais podem ser classificados em:

• Projetos de produtos (aqueles cujo resultado requer pesquisa e desenvolvimento de novos produtos seja por uma nova oportunidade ou por uma demanda específica de um determinado cliente ou grupo de clientes.  Por exemplo: novo modelo de automóvel, novo suco de frutas, etc.
• Projetos de serviço: aqueles em que se envolve pesquisa e desenvolvimento de novos serviços, seja por uma exigência do mercado ou por pedido de um determinado cliente.  Por exemplo: nova forma de atendimento bancário, nova plataforma de Call Center, serviço de atendimento ao idoso, etc.

Projetos de legislação: aqueles cujo resultado é uma adequação a uma nova legislação ou à legislação vigente, seja por imposição ou por oportunidades de negócio. Por exemplo: adequação da contabilidade às novas alíquotas de IPI, mudança de endereço para zona com menor carga tributária, reformas para atender à lei antitabaco, etc.

Projetos de resposta ao mercado: aqueles em que se busca responder a uma imposição do mercado, seja por oportunidade ou para alinhar-se ou antecipar-se à concorrência. Por exemplo: reforma para melhor atendimento às pessoas com necessidades especiais, substituição de sacolas plásticas por biodegradáveis, plano estratégico, plano de reformulação visual, etc.

Projetos de gerência de mudanças: aqueles que são resultado do processo de Gerência de Mudanças Organizacionais, indicados pelo comitê de mudanças, os quais normalmente indicam mudanças em processos ou documentos já existentes, porém com certo grau de risco para a continuidade dos negócios, caso não sejam tratados com o devido planejamento. Por exemplo: inserir novo campo na tabela de clientes, alterar a quantidade mínima de amostras do processo de controle de qualidade, etc.

Projetos de melhoria contínua: aqueles que são etapas ou os próprios PDCAs (planos de ação de melhoria contínua, usando a metodologia PLAN, DO, CHECK and ACT) elaborados para ações de melhorias em processos existentes ou solução de problemas de qualidade. Por exemplo: PDCA de resposta à auditoria dos níveis de serviço alcançados pela área de TI.

Enfim…

Espero com este artigo ajudar outros colegas que possam precisar de pistas em tarefas semelhantes a esta minha. No meu caso, esta classificação ? cujo objetivo é levar a uma reflexão, não à conclusão ou fechamento de tema – atendeu a meus propósitos e pude seguir em frente com meu projeto de PMO, sem sofrer os percalços previsíveis caso sugerisse aos desenvolvedores da estrutura de controle a simples eliminação do campo de Tipo de Projeto da tela de apresentação.

Bibliografia

Valle, André Bittencourt do. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Editora FGV, 2007.
PMI – Project Management Institute. Project Management Guide PMBOK® Guide – Fourth Edition: PMI, 2008.

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Edivan Fulgencio

Edivan Fulgencio (edifull@yahoo.com) é sócio da IT Sapiens Consultoria, disseminador de melhores práticas em Gestão de TI nas organizações e estudante de Geografia. Twitter @edivanfulgencio.