O interesse das empresas pelo desenvolvimento de iniciativas de Business Process Management (BPM) vem crescendo consideravelmente nos últimos anos. Pesquisa do Gartner, por exemplo, coloca o BPM como prioridade no 1 para as organizações em 2007.

Nota-se também uma proliferação de ferramentas de TI no mercado ditas ‘suítes de BPM’ (Business Process Management Systems), que se propõem a automatizar o monitoramento e controle dos processos de negócio. Aumenta a demanda pela adoção do BPM e, com isso, surgem incertezas sobre como iniciar um esforço de implantação.

Antes de responder a essa questão, é importante ressaltar que existe ainda uma considerável confusão em relação ao que é efetivamente uma iniciativa de BPM. Um pensamento comum e incorreto por parte dos profissionais no mercado é a de que BPM é apenas uma tecnologia, ou seja, sistema que busca suportar a execução e a gestão dos fluxos de trabalho.

Em pesquisa realizada pelo site BPTrends com 348 respondentes de diferentes empresas, obteve-se como resultado que:

– 40% destes consideram BPM como uma metodologia aplicada ?de cima para baixo?, com objetivo de organizar, gerir e controlar a empresa com base nos seus processos de negócio;
– 26% o vêem como uma abordagem sistemática para analisar, redesenhar, melhorar e gerir um projeto ou processo específico;
– 16% consideram BPM como um conjunto de softwares que suportam a TI a gerir e medir a execução dos workflows dos processos e os aplicativos relacionados aos processos;
– 12% consideram como uma iniciativa voltada para redução de custos e aumento de produtividade dos fluxos de trabalho;
– 6% indicaram outras definições.

Na verdade, nenhuma destas indicações está completamente errada e nem completamente certa. O BPM deve ser entendido como uma abordagem ampla, que diz respeito não somente à implantação de tecnologias, mas também, e fundamentalmente, à aplicação de métodos e técnicas para o projeto, implantação, controle e melhoria contínua dos processos, que trazem inúmeros ganhos como, por exemplo, maior confiabilidade, redução dos custos e maior capacidade de resposta às mudanças nos requisitos dos clientes. Neste contexto, BPM é sinônimo de ?Gestão de Processos?.

A evolução da Gestão de Processos ao longo dos últimos anos pode em parte ser ilustrada pelas exigências de modelos de excelência consagrados, como a ISO 9000 e o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que a partir do início dos anos 2000 passam a recomendar a abordagem por processos como fundamento básico para uma gestão organizacional efetiva.

Da mesma maneira, surge um conjunto de boas práticas específicas com orientações para a implantação de processos. São exemplos a ITIL, que define processos para Tecnologia da Informação, o eTOM, com processos para Telecomunicações, ou mesmo o SCOR, com processos para a Gestão de uma Cadeia de Suprimentos.

Nesse sentido, percebemos que hoje o BPM, enquanto ?Gestão de Processos?, atinge um estágio de maturidade em que as organizações compreendem melhor suas vantagens e com isso buscam, de forma consciente, definir ações estruturantes para sua adoção. Em outras palavras, a decisão por uma iniciativa de BPM passa a não ser mais baseada em modismos gerenciais, e sim em critérios racionais, com objetivos e metas concretos.

Para garantir uma efetiva Gestão de Processos, a empresa deve se preocupar em criar um ambiente organizacional que permita o alinhamento de diversos elementos que habilitam a execução eficiente de um processo, como a estratégia, os sistemas de informação, as competências, as métricas e mecanismos de incentivo, a estrutura organizacional e a lógica de responsabilização e autoridade pelos processos. Apenas desta forma se conseguirá êxito na Gestão dos Processos.

Como implantar BPM

Antes de tudo, é fundamental definir previamente onde se quer chegar com essa iniciativa. Objetivos comuns são: a necessidade de redução de custos e aumento de produtividade; desejo de aprimoramento de mecanismos de governança; aderência a leis e regulamentações especificas (Sarbannes-Oxley, Basiléia II) e mitigação de riscos; potencialização da utilização dos ativos de TI e/ou implantação de sistemas específicos como os ERP, dentre outros.

Muitas empresas têm experimentado frustrações em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM. No entanto, a maior parte desse problemas se dá em função da falta de um bom direcionamento e planejamento das iniciativas empreendidas.

É comum ver empresas implantando sistemas de informação para automatizar processos não-otimizados, cristalizando ainda mais seus problemas; ou reprojetando processos end-to-end e mantendo os indicadores de desempenho departamentalizados. Isso prova que a adoção de iniciativas isoladas, sem estarem ligadas a um programa maior, normalmente leva à quebra de expectativas e um grande desgaste organizacional.

Sendo assim, como começar de forma consistente um bom programa de BPM? Entendemos que algumas questões são consideradas primordiais. São elas:

– O comprometimento da alta direção e a definição de um sponsor para a iniciativa;
– Uma visão clara dos benefícios pretendidos e de seu alinhamento com a estratégia organizacional;
– Planejamento detalhado dos esforços e recursos necessários para implantação da iniciativa;
– Treinamento e conscientização de um conjunto de funcionários em conceitos e técnicas de Gestão de Processos;
– Criação de um programa de Gestão da Mudança como suporte à implantação;
– Criação de mecanismos para uma futura governança dos novos processos, que garantam a manutenção e alinhamento dos esforços de BPM ao longo do tempo, evitando assim a descontinuidade das iniciativas.

Há uma série de outros desafios a serem superados ao longo de uma iniciativa de BPM. Abordaremos alguns desses assuntos em artigos futuros. Até lá! [Webinsider]

Leandro Jesus

<strong>Leandro Jesus</strong> (leandro.jesus@elogroup.com.br) é Sócio-Diretor da ELO Group, consultoria especializada em BPM e Gestão de Riscos. Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ, é Professor de Pós-Graduação em cursos da UFRJ no Rio de Janeiro e São Paulo.