Há alguns anos, Peter Drucker escreveu um artigo descrevendo “cinco pecados empresariais mortais” que levaram muitas empresas a ter sérios problemas estratégicos e financeiros.
Sua caracterização desses “pecados” incluía:
- Adoração de altas margens de lucros e preços excessivos;
- Dar preço errado a um novo produto, cobrando o que o mercado suportar;
- Determinar preços em função do custo;
- Destruir a oportunidade “de amanhã” baseado na alteração “de ontem”;
- Alimentar problemas e ignorar oportunidades.
De muitas maneiras, estes são os tempos mais difíceis para os negócios em uma geração. Todos fomos despertados para a necessidade de olhar para além do conforto de nossas vidas cotidianas, para a necessidade de sintetizar as implicações de eventos externos, incluindo o aumento da concorrência. Isso, por sua vez, leva à necessidade de focar não só na execução, mas na execução sem falhas. Não existe meio-termo, afirma Mittelstaedt Jr. (2006).
Segundo esse autor, estudos revelam que, apesar de dados específicos poderem ser diferentes entre setores e situações distintos, os padrões de erros anteriores a acidentes são bastante semelhantes.
E ainda reforça: “o aprendizado nem sempre provém das fontes que você espera, com sua própria experiência, seu próprio setor ou empresas muito parecidas. É necessário um pouco mais de esforço, mas você pode aprender mais observando exemplos num setor ou numa situação marcadamente diferentes e reconhecer que há grandes semelhanças nos padrões de ações e de comportamentos”.
Certas situações parecem evidenciar que o erro estratégico irá causar mais impacto do que se pensa:
- Eles não sabiam que os clientes iam querer uma substituição de um chip defeituoso? (Intel)
- Eles não sabem que os clientes costumam ser mais fiéis se você admite um erro e o conserta? (Firestone)
- Eles não sabiam que a alavancagem financeira e/ou fraude poderia acabar com a empresa? (Enron, WorldCom, HealthSouth)
Existem padrões comuns nestes casos, segundo Mittelstaedt Jr.:
- Um problema inicial, que geralmente seria secundário se fosse isolado, mas que não é corrigido.
- Um problema subsequente que se une ao efeito do problema inicial.
- Uma correção ineficiente.
- Descrença na seriedade crescente da situação.
- Geralmente, uma tentativa de esconder a verdade sobre o que está acontecendo, enquanto se faz uma tentativa de remediar o problema.
- Súbito reconhecimento de que a situação está fora de controle ou “in extremis“.
- Finalmente, o cenário máximo de desastre envolvendo perda de vidas e/ou de recursos financeiros; e, por fim, as recriminações.
Por isso, algumas questões são fundamentais, para se obter respostas antecipadas:
- Há um desastre prestes a acontecer em minha empresa?
- Nós veremos os sinais?
- Vamos pará-lo a tempo?
- Temos habilidades para enxergar os sinais e a cultura para “quebrar a sequência”?
- Somos inteligentes o suficiente para entender que tem sentido econômico preocupar-se em reduzir ou estancar erros?
É recomendado, aprender com os erros dos outros e imaginar o sucesso empresarial sem erros, porque seu futuro pode depender da capacidade de fazer isso.
Referências:
DRUCKER, Peter. The Five Deadly Business Sins. The Wall Street Journal, October 21, 1993.
MITTELSTAEDT JR., Robert E. Seu próximo erro será fatal. Os equívocos que podem destruir uma organização. Porto Alegre : Bookman, 2006.
[Webinsider]
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Alfredo Passos
Alfredo Passos - (@profdrpassos) Partner da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP, autor de diversos livros sobre Inteligência Competitiva.
