Negócios

O que você vai destruir hoje?

O termo “destruição criativa” cunhado pelo economista austríaco Schumpeter diz respeito originalmente ao processo de inovação que introduz novos produtos no mercado, destruindo empresas velhas ou modelos de negócio ultrapassados, mas esse termo pode muito bem ser aplicado também para mudanças que ocorrem, ou deveriam ocorrer, dentro das próprias organizações.

Por mais desagradável que o termo “destruição” possa parecer, muitas vezes é exatamente isso que a organização precisa para dar início a um processo de renovação ou para resolver um problema que nunca foi devidamente corrigido. É necessário acabar com tudo e começar novamente do zero.

De acordo com Louis Testa (Growing Software: Proven Strategies for Managing Software Engineers) uma vez que a empresa tenha crescido 50% em relação ao seu tamanho original ela deve começar a avaliar quais mudanças organizacionais se fazem necessárias e, no momento em que a empresa chega a dobrar de tamanho essas mudanças analisadas anteriormente já devem ter sido implementadas para acomodar e sustentar o crescimento.

Para Jurgen Appelo (Management 3.0: leading agile developers, developing agile leaders) as mudanças no mercado, produto, tamanho da empresa e pessoas, deveriam levar a mudanças na estrutura da organização, pois um negócio que não muda cria uma realidade paralela no qual uma grande quantidade de recursos é desperdiçada com coisas que não geram valor para mais ninguém. Ele analisa que, quando estruturas existentes não são abandonadas (ou destruídas) essas estruturas simplesmente vão continuar a criar/inventar cada vez mais trabalho simplesmente porque possuem capacidade ociosa para fazê-lo e também, em minha análise, porque precisam justificar a razão de existirem.

O grande problema em destruir essas estruturas organizacionais é que quase tudo conspira contra aquele que se propõe a realizar o trabalho. Como escreveu Macchiavelli: não existe nada mais difícil de ser planejado, perigoso de ser administrado e de sucesso duvidoso do que a criação de uma nova ordem; pois aquele que inicia a mudança será visto como inimigo por todos aqueles que se beneficiam da preservação da ordem antiga e será encarado com grande desconfiança por aqueles que se beneficiariam do novo.

Corroborando o que disse Macchiavelli temos Edgar Schein (Organizational culture and leadeship): quando uma organização tiver passado por um período de sucesso e estabilidade a sua cultura não poderá ser mudada diretamente, a menos que se desfaça o próprio grupo. Para ele, um líder pode impor novas formas de fazer as coisas, pode articular novas metas e meios, pode mudar os sistemas de remuneração e controle, mas nenhuma dessas mudanças produzirá mudança cultural a menos que a nova forma de fazer as coisas realmente funcione melhor e forneça aos membros um novo conjunto de experiências compartilhadas.

Aparentemente tudo isso nos leva ao famoso paradoxo de Cobb: nós sabemos o porquê das coisas falharem, e sabemos também como prevenir essas falhas, então por que elas continuam falhando? A explicação que me ocorre agora é que o tópico “mudança organizacional” é quase que um fetiche (do Houaiss: objeto a que se atribui poder sobrenatural ou mágico e a que se presta culto).

Considerando que grande parte da capacidade de uma empresa (ou qualquer outro organismo) sobreviver reside em sua capacidade de adaptação ao ambiente é de se esperar que a longevidade de uma organização seja um indicador confiável de sua capacidade de mudança.

Pois bem, de acordo com pesquisa de Richard Foster da universidade de Yale, o tempo médio de vida de uma empresa listada no índice S&P 500 diminuiu mais de 50 anos no último século, passando de uma média de 67 anos em 1920 para apenas 15 anos atualmente; ou seja, em tempos onde as mudanças ocorrem com maior velocidade e intensidade as organizações estão sobrevivendo cada vez por menos tempo, evidenciando a falta de capacidade de mudança.

Parece ficar claro então que a tão propagada “mudança organizacional” não é a regra, mas sim a exceção.

Destruir, recriar, mudar, são capacidades presentes em poucas organizações, as poucas que continuarão existindo no ambiente cada vez mais líquido como o descrito por Zygmunt Bauman.

Sem querer parecer pessimista e parafraseando Keynes: “No longo prazo todas as organizações estarão mortas”. [Webinsider]

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